Ezequiel Triviño no tiene despacho. Comparte una sala con sus socias en Wikreate, Verónica Barceló y Magdalena González, junto a la habitación donde trabaja el resto del equipo. Su plan, si las cosas van bien, es cambiar el bajo con jardín que ahora ocupan cerca de la madrileña calle de María de Molina por un oficina totalmente abierta en la que no haya separaciones. Las tarjetas de visita de la agencia tampoco incluyen cargos, solo un nombre y una dirección de e-mail. “Cada uno cumple un papel”, explica, “pero lo de los cargos es algo pasado de moda. Ha dejado de tener sentido”. Su intención es hacer de Wikreate una estructura lo más horizontal y participativa posible, porque de su experiencia ha aprendido que es como mejor se trabaja. Triviño aterrizó en la publicidad por casualidad. Y también por casualidad empezó a trabajar muy joven, con solo 16 años, en un banco. Su primer empleo fue de botones en Caja Madrid. “Pasé diez años en banca, de 1980 a 1990. El trabajo en banca, tal y como están ahora mismo las cosas, es muy desagradecido, pero en mi época no lo era tanto. Creo que hacíamos una labor magnífica. Me dio algo fantástico, que es el contacto con la gente. Yo estuve en sucursales, dando dinero, abriendo planes de pensiones, concediendo préstamos,… Esto te pone raíces en la realidad, en lo que piensa la gente, en sus reacciones, sus ilusiones y sus miedos. Es algo que no tienen muchos creativos que han pasado de la facultad o una escuela a una agencia. Eso solo lo puedes tener si has trabajado en relación directa con el público. Para un creativo es algo valiosísimo. Yo caí ahí por casualidad. Es después cuando, como decía Steve Jobs, conectas los puntos en retrospectiva y ves las influencias o las capacidades que te ha dado una experiencia”.

ANUNCIOS. — ¿Cómo dio el salto a la publicidad?

Ezequiel Triviño. — En cierto momento me cansé de hacer lo que hacía. No me veía con 80 años vendiendo hipotecas. Había dos cosas que me interesaban, la literatura y la música. Yo soy técnico de sonido, algo que ya no me sirve para nada, porque aprendí en los Ochenta y ahora la tecnología ha dado la vuelta. No sabía qué hacer y en un arrebato me pregunté que en qué facultad había más chicas. La primera era Farmacia, la segunda Óptica y la tercera, Publicidad. Como no tenía mucha tendencia a las ciencias, acabé decidiéndome por Publicidad. Parecía que podía ser divertido. Pablo Alzugaray, que ha sido muy amigo mío y socio durante mucho tiempo, me contaba que él recortaba anuncios desde muy pequeño. Como esos médicos o abogados que tienen una vocación muy clara desde el principio y siguen su vida para ejecutarla. Yo nunca lo tuve demasiado claro. Después, cuando me mojé los pies, la publicidad me apasionó.

A. — ¿Por qué se decidió por el marketing directo?

E.T. — Me licencié en 1993 y empecé a trabajar en CP un poco antes, a principios del 92. Ya cuando estaba en la carrera me interesó el marketing directo. Yo iba a pocas clases, pasaba la mitad del tiempo en la biblioteca. Siempre he leído todo lo que caía en mis manos. En esa época cayeron varios manuales de marketing directo y eso me pareció más interesante o al menos más sofisticado que la pura publicidad. Tenía un componente creativo, pero también otro más técnico que me gustaba mucho. Solo hice dos entrevistas antes de entrar en CP, con las que entonces eran las dos agencias de marketing directo que más destacaban, Ogilvy&Mather Direct y Rapp&Collins. Hablé con José Manuel Oyarzun y Margarita Quintana, pero en ninguna entré. Si lo hice en CP fue por esa serendipity que siempre me ha acompañado. Marta Rico [actualmente directora creativa en Sra. Rushmore] es prima de un íntimo amigo. Un día coincidimos visitándole en el hospital y al enterarse de que estaba estudiando Publicidad se ofreció a presentarme a Carlos Fernández Conde, de CP Comunicación. Hice una entrevista y me contrataron. CP es la agencia donde en España he hecho toda mi carrera profesional. Pasé diez años allí.

A. — ¿A qué achaca el desarrollo que experimentó la disciplina en España en esos años?

E. T. — El marketing directo era casi lo más bajo del ecosistema publicitario. Salvo contadísimas excepciones, era la segunda o incluso la tercera división de la profesión. Pero poco a poco fuimos haciendo un grupo, no solamente desde CP sino también desde otras agencias, al que nos apasionaba el marketing directo. No nos dedicábamos a eso porque no pudiéramos hacer publicidad, sino porque nos gustaba. Así conseguimos levantar un sector, el del marketing directo español, que ahora se ha difuminado un poco por los cambios en todo el universo de comunicación, pero que hace unos años era uno de los mejores del mundo, por no decir el mejor.

A. — Y el éxito de CP, ¿a qué se debió?

E.T. — Allí nos juntamos un grupo de chavales, que, por una parte, éramos rebeldes, y por otra, no teníamos un estamento superior que nos dijera cómo teníamos que hacer las cosas. Básicamente nos lo tuvimos que inventar. Carlos Fernández Conde era el jefe en aquellos momentos. También estaba Verónica Barceló, que ahora es mi socia en Wikreate. Pablo Alzugaray aterrizó tres meses después de mí y Leopoldo Risotto, otro argentino que ahora está en México, llegó poco más tarde que Pablo. Nosotros ya veíamos, y es hacia donde ahora vamos todos, que la publicidad no es hacer campañas, sino resolver problemas. No estábamos atados a ninguna disciplina, no había nadie por encima que nos dijera “esto no es marketing directo”. Pensábamos en cómo resolver un problema, llegábamos a una solución, fuera buena, mala o regular, y la llevábamos adelante. Fueron unos años muy difíciles porque estábamos muy poco considerados. Contrapunto era entonces la agencia de publicidad más premiada del mundo y nosotros éramos una especie de grano en el culo. Nos costaba muchísimo reivindicar lo que hacíamos. Fueron unos años de un extraordinariamente duro trabajo que acabó dando sus frutos.

A. — ¿Por qué salió de la agencia?

E.T. — Como decía fue un periodo de trabajo increíblemente duro. Recuerdo meses sin un solo día de descanso, trabajando quince y veinte horas diarias. Al final eso se cobra su precio y entré en un periodo depresivo profundo que duró un año. Cuando conseguí despejarme un poco, lo primero que pensé fue romper con todo e irme a Nueva York a tomarte un periodo sabático y decidir qué hacer después. Fue una huida hacia delante. Corté con la agencia y me marché. Estaba allí acomodándome la cabeza cuando Pablo me llama, me explica que por problemas con BBDO ha salido de CP, que va a montar su propia agencia y me pide que vuelva a echarle una mano. Cogí el primer avión y estuve aquí dos o tres meses con otra gente levantando los cimientos de Shackleton. Cuando ya estaban un poco más organizados decidí que lo que quería era seguir con mi aventura americana y comprobar si podía funcionar en aquel mercado. Me volví a Nueva York y muy poco después me ofrecieron entrar en McCann San Francisco, porque habían ganado la cuenta de Microsoft y eso les obligaba a fichar talento muy rápido y de todos lados.

A. — ¿Nunca se ha arrepentido de no haber seguido en Shackleton?

E. T. — Yo me lamento poco del pasado. Es verdad que les ha ido muy bien, han hecho un trabajo maravilloso y han tenido una trayectoria modélica, pero si me hubiera quedado me hubiera perdido toda la experiencia de Nueva York y San Francisco.

Estados Unidos

A. — ¿Confirmó la realidad las expectativas que tenía respecto al mercado americano?

E.T. — No, me llevé una sorpresa. Trabajando allí se te quita, en primer lugar, la tontería de que estos tipos lo hacen mejor que nosotros. No es verdad, lo hacen igual o peor. Estados Unidos es un mercado inmenso y lo que nos llega aquí es la punta del iceberg, que es maravillosa. Hay cosas impresionantes, pero luego el trabajo medio es penoso, bastante peor que el nuestro. No puedes hacer una foto de la publicidad por el Festival de Cannes y la SuperBowl.

A. — ¿Cómo fue la experiencia de pasar de una agencia relativamente pequeña como CP a un gigante como McCann?

E.T. — Fue un salto cuántico de los de verdad. Yo era director creativo en CP, donde había entrado de trainee. Me había formado en esa agencia. Conocía por su nombre y apellidos a todo el mundo, sabía qué hacía cada uno. Y en su punto álgido de expansión éramos doscientos entre Madrid y Barcelona. En McCann San Francisco debían ser fácilmente unas cuatrocientas personas en ese momento. Entré en un equipo de cuarenta personas donde no conocía a nadie y me encontré una estructura totalmente distinta. CP era una boutique creativa. Es cierto que una boutique rara, porque allí todo el mundo metía mano, no estaba gobernada por los creativos, todo era muy horizontal. McCann era una estructura absolutamente vertical y gobernada por los procesos. Era una máquina de hacer campañas; eso sí, una máquina maravillosamente engrasada. Cuando llegué intenté cambiar las cosas, pero fue absolutamente imposible. Otra de las lecciones que aprendí, aunque no sé si del todo bien, es que no le puedes cambiar el paso a un transatlántico. O tienes un cargo de absoluto poder o es imposible. Allí pasé un año y pico y no me sentí muy a gusto.

A. — Pero no volvió a España. ¿Qué le hizo quedarse en San Francisco?

E. T. — Caí en San Francisco por casualidad, por esa serendipity de la que hablábamos, pero resultó para mí una suerte increíble. Allí fue donde se sentaron las bases de muchas de las cosas que nos están pasando ahora mismo. Allí está Google, que ha cambiado nuestra manera de interactuar con el mundo. Microsoft, aunque tiene su sede central en Seattle, también tiene presencia allí, y Facebook nació en Boston, pero enseguida se mudó a San Francisco. Casi todo lo que ha causado un cambio importante en la sociedad y en comunicación empezó allí. Ahora mismo el epicentro del mundo de la comunicación no es Madison Avenue, sino Silicon Valley. En esa época me empezó a interesar mucho el mundo de la tecnología y me contrataron como director creativo en Nimblefish, una compañía tecnológica y de marketing extraordinariamente avanzada, pero totalmente dominada por los ingenieros. Teníamos unos productos maravillosos. Si a Nimblefish le hubiera salido bien la jugada, no voy a decir que podría haber sido como Google, pero sí como SalesForce. El problema era que la compañía estaba gobernada por unos ingenieros mucho más preocupados por ganar un milisegundo en la descarga de la página que en mejorar unas estrategias de marketing que eran muy mejorables. También intenté cambiar el paso, pero fue imposible.

Emprendedores

A. — Y después decide montar su propia agencia, Wikreate. ¿Qué le impulsó?

E.T. — Se me había contagiado la obsesión que hay en Silicon Valley de montar una empresa propia. En toda esa pulsión por el emprendimiento que existe ahora mismo hay un componente de autoempleo, es decir, si nadie te contrata una de las cosas que puedes hacer es montar un negocio. Pero allí es casi una religión, no algo a lo que te obliguen las circunstancias. También porque tienen una forma totalmente distinta de ver el éxito y el fracaso. Al acabar la facultad nadie de mi generación pensaba en montar su propia compañía. Mirando hacia atrás me doy cuenta de que CP fue una startup. Tenía todos sus elementos: un grupo de chavales con ganas, talento y energía sacando adelante una compañía. Pero fue una startup para otros. En las charlas que doy a los chavales ahora les animo a tener en cuenta la posibilidad de montar una agencia. Desde luego no es para todos, porque hay que tener una voluntad especial. Pero al menos debería ser una opción, porque para nosotros no lo era. Y no lo era por varios motivos, entre otros, el pánico desproporcionado que tenemos al fracaso. En Silicon Valley eso no existe. Incluso se lo toman a broma. Hay conferencias en las que sale la gente a contar porqué han fracasado sus negocios. No pasa nada porque fracases, a no ser que hayas empeñado a toda tu familia. Pero eso no suele pasar, porque los españoles somos buenos a la hora de calcular los riesgos materiales. Son los riesgos emocionales los que nos limitan. Creo que esta generación que se ha visto casi abocada al entrepreneurship de una manera un tanto desesperada va a hacer un bien maravilloso a la sociedad. Muchos van a fracasar, pero seguirán luchando y por fi n vamos a quitarnos ese miedo absurdo.

A. — ¿Cómo encaja en ese afán emprendedor su etapa en DDB?

E. T. — Cuando decidí montar la empresa uno de los primeros contactos que hice, porque somos buenos amigos desde hace tiempo, fue con la gente de Sra. Rushmore. Queríamos hacer algo juntos, quizá enfocado en el mercado hispano. Estábamos explorando esa posibilidad con la idea de negociar con un gran grupo como WPP. Yo vengo del mundo creativo, la parte de negociación nunca se me ha dado excesivamente bien y uno no puede meterse a negociar con WPP de esa manera. Por eso llamé a Ángel Riesgo, a quien conocía de Grupo Consultores, para que me ayudara en ese proceso. Al final la historia no cuajó, pero empecé a hacer muy buenas migas con Ángel. Cuando él entró en DDB empezó a encargarnos, porque nosotros estábamos muy al tanto de innovación, algunos proyectos desde San Francisco. Cada vez trabajábamos más y llegó un momento en el que Ángel y José María Rull me propusieron venir a España y montar un departamento de innovación. Me ficharon con un cargo extraño, el de director de soluciones creativas de negocio. La historia no funcionó por varios motivos. Primero, DDB estaba viviendo, y creo que aún sigue, un periodo de revolución interna en los altos niveles. Por otra parte, creo que nos adelantamos un poco a nuestro tiempo. Las marcas nos escuchaban hablar sobre proyectos de innovación y les parecía muy bien, pero nadie invertía, porque se trataba de ideas a largo plazo. Creo que uno de los grandes problemas de la agencia de publicidad, y es algo con lo que tenemos que acabar, es pensar en el concepto campaña. Una campaña tiene un principio, un medio, un final, y muchos de los proyectos que ahora están surgiendo son de más largo recorrido. El caso es que la cosa no terminó de cuajar. Nos dimos cuenta tanto DDB como yo. Entonces me planteé volver a San Francisco, donde se había quedado mi mujer con un equipo trabajando para nuestros clientes. Pero me crucé con Verónica y Magdalena y antes de darnos cuenta teníamos la agencia aquí montada.

Grandes y pequeñas empresas

A. — Wikreate nació enfocada a un tipo de clientes que no suelen ser el objetivo prioritario de las agencias, las pymes. ¿Por qué?

E. T. — Ahora mismo estamos reinventando la agencia de publicidad general de los Sesenta, que era un partner estratégico, hacía absolutamente de todo. Entonces ese todo se refería básicamente a la publicidad, porque era lo que había. A medida que las empresas crecen y se compartimentan surgen las agencias de publicidad, marketing directo, promociones, etcétera. Además cada departamento tiene sus políticas y sus agendas y es muy frustrante y desgasta mucho intentar que todo eso vaya en una sola dirección. En la pequeña empresa sí se puede hacer, porque vuelves a hablar con el tipo que toma las decisiones. Yo soy una persona idealista en el sentido de que creo que debo contribuir para hacer del mundo un lugar mejor, que también es una idea muy de San Francisco. Otra de las cosas por las que me quería enfocar en pequeña y mediana empresa es que hay un montón de sectores de la gran empresa para los que a mí no me apetecería trabajar.

A. — ¿Como cuáles?

E.T. — Los creativos buenos de la vieja época especificaban en sus contratos que no iban a trabajar para la industria del tabaco o la del alcohol. Creo que ahora la lista se ha ampliado. Yo no quiero trabajar para un montón de sectores que están llenos de compañías vampíricas que no contribuyen. Telefónica, por ejemplo, es una de las compañías más odiadas del planeta. Trabajar para un banco me parece más pernicioso ahora mismo que hacerlo para el tabaco. Una de las cosas a las que aspiraba al montar mi agencia era trabajar solo para quien me apeteciera, para empresas que ofrecieran un producto o servicio honesto. Esa honestidad se ve mucho en las pequeñas y medianas empresas, pero cada vez menos en las grandes. Vivimos la resaca de una idea perversa que se extendió en los Ochenta y es que la avaricia es buena. Es algo que está detrás de la crisis que estamos viviendo.

A. — ¿Debería la publicidad asumir parte de la responsabilidad de esta crisis de principios?

E. T. — De todo esto también tiene parte de culpa la publicidad, porque siempre hemos sido muy mercenarios. Si estaba bien pagado, vendíamos lo que nos pidieran, yo incluido. Debemos dar un paso atrás y ser más éticos. Hace poco me pasó una cosa que me hizo pensar. Yo doy clase en el Instituto de Empresa y uno de los case study que les habían propuesto a los chicos me puso los pelos de punta. Evidentemente se había eliminado el nombre de la marca, pero era el caso de una empresa que quería vender cepillos y pasta de dientes en las zonas pobres de la India. Son lugares en los que la gente vive con un dólar al día y lógicamente se cuidan los dientes con remedios naturales. La compañía tenía un plan para hacerles comprar cepillos, pero en las seis páginas que tenía el documento no había ni una sola línea que dijera cual sería el beneficio de la gente al cambiar remedios naturales por pasta de dientes. Eso es lo que hemos estado haciendo y no nos dábamos cuenta. Siendo presidente del CdeC me he dado cuenta de que esta profesión es mucho más generosa de lo que la gente ve desde fuera, pero estaba cegada.

A. — ¿Cree entonces que la ambición y las ganas de crecer son algo necesariamente malo?

E. T. — No, yo quiero crecer por una razón muy sencilla y es porque creo que lo que estamos haciendo es algo bueno y a cuanta más gente alcance, tanto mejor. No quiero que nos quedemos en una boutique de 10 ó15 personas. Es más, tengo en mente la idea de franquiciar. Si esto sale bien, me gustaría vender esta fi losofía, este modo de hacer las cosas y abrir en otras provincias e incluso en otros países. Crecer no tiene por qué ser malo. Hay un libro magnífico titulado Firms of endearment que explica cómo uno puede ganar dinero haciendo el bien. Esta idea está calando en una serie de empresarios y profesionales que ven que pueden vivir bien generando valor en lugar de captando el de otra gente.

A. — Dicen que le gusta mucho ejercer como mentor. ¿Es cierto?

E. T. — Es algo que me encanta, por dos motivos. Quizá por una parte sea una cuestión de ego, que lo tengo. Además, creo que siempre tienes que intentar contratar a gente mejor que tú, que te suponga un reto. Como en el ajedrez, si juegas con alguien al que ganas siempre o que te gana siempre, no te diviertes. Las cosas están cambiando tantísimo y en tan poco tiempo que la experiencia profesional está dejando de tener valor. Ahora estamos haciendo AdWords, creando webs, trabajando bastante lo digital, cosas que no domino. No es por mi experiencia profesional por lo que puedo hacer mejor las cosas. Lo hago mejor por otro tipo de experiencia que es más vital. Sé hacer cosas que no cambian con la tecnología, como mentorizar equipos o hacer que el ambiente de trabajo sea bueno. Los chavales controlan mucho mejor la parte técnica. Es otra de las razones por las que enseño. Antes el profesor sabía más que tú y te transmitía conocimientos. Ahora está pasando un poco al revés. Estar en contacto con las nuevas generaciones te fuerza mucho a estar al día. Me parece que lo más crítico de esta profesión ahora mismo es encontrar talento joven y con ganas.

Entrevista publicada en el número 1455 de Anuncios