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Qué buen vasallo, si ‘oviesse’ buen señor

Zoom sobre Paloma Pérez, exdirectora de marketing de BMW, Ikea y Carrefour

En el mundo medieval de la Reconquista, los vasallos eran ellos y el Cid uno tan bueno que no tuvo un rey a su altura para dar lo mejor de sí. En el mundo de la empresa de hoy, un director de marketing puede ser ella, de hecho lo es en muchas ocasiones, pero también necesita de un buen señor/a para ofrecerle sus mejores hazañas. Nuestro Cid del marketing se llama Paloma Pérez Sánchez y, cuando ha tenido un buen señor, le ha dado sonoros triunfos: BMW, Ikea y Carrefour dan prueba de ello. Hoy, como el Cid, espera encontrar otro que le permita luchar para reconquistar las tierras perdidas por el marketing a manos de lo puramente comercial.

Y es que la historia de Paloma Pérez, es la de una profesional que ha luchado por tener una carrera coherente con su vocación y ambiciones, y lo ha conseguido. Ahora, que espera acertar también en su próximo destino, se nos presenta una buena oportunidad para hablar con ella, sin atadura ninguna, de su trayectoria al frente de grandes marcas. Marcas como BMW, Ikea y Carrefour que de su mano (y las de sus agencias) han dado algunas de las mejores campañas de la publicidad española. Tampoco desperdiciaremos la ocasión de conocer su opinión sobre los grandes temas que afectan hoy al marketing.

La conversación sale de corrido y desde el primer momento está claro que Paloma Pérez lleva el marketing en la venas y que ella toma el mando desde el principio. “Quería hacer Marketing, pero no hice eso sino Empresa (UCM) porque me parecía que esa formación era mejor para luego hacer Marketing. Cuando terminé tampoco tuve ninguna duda. De hecho recibí una oferta de P&G para trabajar en financiero porque se me daban muy bien las matemáticas. Pero me decidí por Nivea porque podía entrar directamente en marketing. Trabajé en España y Alemania pero aquí básicamente nos dedicábamos a hacer traducciones de ‘pack’ y anuncios. No había creatividad, no desarrollábamos productos y yo quería ver el ‘mix’ de marketing completo”. A los tres años un anuncio de Colgate Palmolive pidiendo jefes de producto llama su atención y la joven Paloma, aún apenas un escudero, decide cambiar de señor.

“Ellos sí tenían fábricas en España, laboratorios, desarrollo de productos y de conceptos publicitarios. Ha sido la empresa que me ha formado y en ella estuve cerca de siete años”.

Entonces, ¿por qué dejó a su señor? “No me hubiera ido, pero Colgate tenía una política muy clara: no podías ser director de marketing [DM] si no estabas dispuesto a hacer el recorrido internacional. Y yo quería casarme y tener hijos. Di prioridad a mi vida personal. Fue entonces cuando BMW me ofreció la dirección de marketing en España y me cambié”.

BMW

Ya armada caballero, su nuevo señor le propone un campo de batalla absolutamente nuevo y hasta opuesto al que conocía: del gran consumo a la automoción. “Quizás es justamente lo que buscaba el nuevo director general, Ignacio Fernández Simal, que me había antecedido en el cargo y que procedía de Bacardí: alguien que terminara lo que él había empezado. Había que transformar un departamento de marketing de coches, que suelen estar organizados funcionalmente, no de cara a la conquista o fidelización del mercado. Tuve que pasar de una cultura norteamericana muy democrática y meritocrática a una cultura alemana muy jerarquizada. BMW aún tiene mucho de empresa controlada por una familia”.

ANUNCIOS. — Y, desde luego, funcionó.

Paloma Pérez. — Estuve cinco años y fue un trabajo que me requirió mucha energía. Lo que hicimos fue transformar completamente tanto el impacto del departamento de marketing en la compañía como los resultados para la marca y para las ventas. En 2004, BMW pasó por primera vez a Coca-Cola como marca más icónica para los españoles y lo sé porque me lo dijo un compañero de Coca-Cola. Fue un gran ejercicio de transformación porque contábamos con la misma gente de la etapa anterior. Eso implicó hacer mucha formación, redefinir puestos, procesos... Pero pudimos hacer un marketing muy sofisticado orientado tanto a la conquista de nuevos clientes para los nuevos modelos como a la fidelización y a llevar a los clientes de gamas bajas a gamas altas. Pusimos en marcha muchas cosas que BMW no había trabajado nunca, como el área de business intelligence, el trabajo de los atributos emocionales y alinear la comunicación de los 130 concesionarios independientes.

A. — Suponemos que Alemania no puso pegas mientras los resultados fueron buenos.

P. P. — Efectivamente. Durante casi cinco años nos dio absoluta libertad. Cuando venía nuestro jefe mundial de marketing, nos reuníamos un día entero y a final me decía: “no entiendo nada de lo que haces, pero estoy seguro de que está muy bien porque me parece riguroso, bien trabajado, y veo los resultados en ventas y cuota de mercado”.

A. — Sí, porque entonces todos vendían más coches.

P. P. — Es verdad, pero nosotros duplicamos la cuota de mercado y eso tiene mucho mérito.

A.— Más aún con un competidor como Audi.

P. P. — Y con un gran DM, que luego se marchó a Australia. Un gran y dignísimo competidor muy admirado por mí. Tener un buen competidor estimula el intelecto y además teníamos una relación muy cordial de mutua admiración. Fue una gran época.

A. — ¿Qué pasó? ¿Por qué terminó?

P. P. — El DM mundial se retiró y pusieron a una persona que quería centralizar todas las decisiones en Alemania, con lo que mi perfil ya no tenía sentido en esa empresa y salí yo, y también mis compañeros de Reino Unido, Italia, Francia... Nos fueron sustituyendo por alemanes para asegurarse de que se hacía el marketing que dictaba la corporación. Un cambio completo de estrategia.

A. — Movimientos pendulares que afectan a todas las multinacionales...

P. P. — Lo sorprendente es que a quien primero afectan es a marketing. Quizás porque es lo más cercano al CEO en términos de lo que se quiere que represente una compañía.

A la distribución

A. — Y después, Ikea. Otra multinacional europea también en manos de una familia fundadora.

P. P. — Si tengo que ser honesta fue un marketing más aburrido que el que había hecho en BMW y, de hecho, por eso me marché. En BMW, además de un presupuesto mayor, podía entrar en la estrategia a largo plazo, actuar sobre la configuración de los modelos, sobre la fidelización. El marketing de Ikea era más básico, basado en comunicación, no podía tocar el producto. Por eso, cuando tuve la oportunidad de irme a Carrefour, lo hice.

A.— Me imagino un reto aún muy superior al de la transformación de BMW.

P. P. — Justamente me contrataron para un proyecto similar. Noël Prioux, que acababa de ser nombrado consejero delegado para España, es una persona convencida de la importancia estratégica del marketing, pero eso no había sido lo habitual en Carrefour. Los DM anteriores reportaban a las unidades de negocio pero no tenían un puesto en el consejo y Noël lo que quería era un DM suficientemente senior como para sentarse en el consejo. Me contó el proyecto, tuvimos una entrevista de tres horas y me enamoré de él profesionalmente. Al terminar me preguntó si me gustaba el reto porque me quería contratar enseguida. Y dije que sí. 

A. — Otro gran proyecto de transformación.

P. P. — En BMW por lo menos sabían para qué podía servir el marketing y mi predecesor había empezado a demostrarlo. Pero en Carrefour era el primer DM profesional que se contrataba. Así que tuve que hacer lo mismo que en BMW y además mucho apostolado de para qué sirve y las cosas que hace un departamento de marketing. Las 120 personas que tenía a mi cargo procedían casi todas de hipermercados y, salvo excepciones, no contaban con experiencia y formación en marketing. Ha sido un trabajo tremendo e hicimos cosas que en Carrefour no se habían hecho nunca, más allá de la comunicación, que es lo más visible: temas de fidelización, de inteligencia de gestión de clientes... En todo eso ha sido puntero y no ha habido un retailer que estuviese tan avanzado como llegamos a estar.

A. — Pero de nuevo llegó el péndulo.

P. P. — Igual que en BMW. Fue un cambio mundial en la cabeza de la compañía. La persona que vino opina que el marketing es una entelequia intelectual que no sirve para nada. En consecuencia, todos los profesionales del marketing hemos salido.

A. — ¿Y su balance?

P. P. — Han sido cinco años extraordinarios y muy exigentes en términos de energía a desplegar. Aunque parezca lo contrario, es más difícil hacer marketing en una empresa que no sabe lo que es, porque no puede valorar cuánto de bueno es lo que estás poniendo en marcha. Puede intuirlo pero no saber cuál va a ser el impacto a largo plazo. Un retalier generalista maneja tres polos: la cadena de proveedores, las operaciones de las tiendas y el precio. Si hablas de clientes, de marca, de RSE, de atributos emocionales, satisfacción de clientes, es muy difícil que te entiendan, independientementede que miren los datos. Pusimos en marcha un tracking de imagen con Millward Brown y en el año 2008 Carrefour tenía un nivel de desconfianza del -16, digo de desconfi anza por que era negativo. En 2010, solo dos años después, estábamos en el +4. Es algo que ni siquiera saben ahora que se ha producido.

Fabricantes y distribuidores

A. — Tras formarse en el fabricante, sería curioso ver las cosas desde el distribuidor.

P. P. — Creo que se pierden oportunidades porque hay poca gente que haya trabajado en las dos industrias. Cuando estás en el fabricante ves al retailer como el malo de la película. Y el retailer no entiende nada de lo que le está contando el fabricante. Dos conversaciones en longitudes de onda distintas. El rol de distribuidor está en asegurar la libertad de elección del consumidor proporcionándole información para que tome decisiones. Es su gran valor y no acierta si se casa con un fabricante. Ni el fabricante acierta intentando imponer su estrategia de marketing en el retail. Una tienda es un lugar donde la gente busca la experiencia más placentera y fácil posible y que se le ayude en la toma de decisiones. La compra de alimentación es una rutina y si en esa relación funcional no se pone alguna razón para ir, el cliente elegirá sólo el que está más cerca o le da los mejores precios. No va a valorar el esfuerzo que haces, por ejemplo, en productos frescos si no se lo cuentas. Hay que ayudarle a decidir. Nosotros empezamos a trabajar así por ejemplo en los Planet, pero habría que haber sido mucho más insistente en este tipo de información. Además, se valorarían así muchas variedades autóctonas españolas y mejoraría la cultura culinaria del país.

A. — ¿No cree que las marcas del retail han dado un gran salto cualitativo en comunicación mientras que algunos fabricantes han ido para atrás?

P. P. — Eso es porque en las empresas fabricantes han cogido demasiado peso las direcciones de ventas y los resultados a corto plazo, al tiempo que ha disminuido el de las direcciones de marketing y todo se ha hecho más táctico. A la larga esto es muy peligroso. Esa dicotomía existe en todas las compañías, pero si nadie se ocupa del largo plazo, al final no existe. Siempre es más difícil trabajar el largo. Cuesta más cambiar la imagen de una compañía en tres años que hacer promociones. La tentación del corto plazo es muy grande y también para los CEO's.

A. — ¿No cree que las marcas de la distribución han pasado a ser más amadas que las del fabricante?

P. P. — Algunas sí, sobre todo en determinadas categorías donde convergen retail y frabricante como pasa con Ikea, Zara o Decathlon. Es verdad que esas marcas están generando atributos emocionales importantes y que un distribuidor como Mercadona ha conseguido aportar muchos de esos valores a su marca porque la ha gestionado como un fabricante. Lo difícil es tener un posicionamiento diferencial. Dia también lo está consiguiendo. Su última campaña sobre productos sanos es un buen ejemplo. La pena es que esos caminos no se mantienen mucho tiempo. Hipercor paró a los dos o tres años, por ejemplo. Falta mucha constancia en el retailer porque una marca no se hace en tres años.

¿Quién duda del marketing?

A. — Ademas de constancia, parece que falta creencia.

P. P. — Es verdad. En general, no conozco ninguna compañía estadounidense que se cuestione para qué sirve el marketing, del retail o de lo que sea. Es una duda inconcebible para ellos, que sientan a los DM en primera línea de las decisiones. En Europa tenemos una población envejecida y no solamente en términos de edad, sino psicológicamente. La crisis ha provocado mucho miedo a tomar decisiones. En general, nos faltan liderazgo y compañías con visión para mantener las estrategias a largo plazo. Los tienen Unilever, Nestlé, L’Oréal, pero no muchas más. Reivindicaría que la profesionalidad de cada uno tiene que estar por encima de movimientos políticos y pendulares de las empresas.

A. — Vemos, por ejemplo, que una reducción del consumo en menos de un 5% da lugar a una reducción de la inversión en un 50%.

P. P. — Es resultado de que hay muchas posiciones de consejeros delegados ocupadas por personas que solo están pensando en el corto plazo y de un exceso de dominio de los directores de ventas sobre los de marketing. El territorio del DM es el corto y el largo plazo y el de ventas solo el corto. Luego se sorprenden los fabricantes de que se devalúen sus marcas. ¿Por qué los españoles seguimos tomando Coca-Cola?

A. — Todo esto nos llega en un momento complicado en el que incluso habría que invertir más para crear los patrones que funcionen en el mundo de las nuevas tecnologías.

P. P. — Sí, esa es otra. Todo lo que es la gestión de los medios sociales y el marketing digital amplía las necesidades tecnológicas. Hoy se puede hacer un marketing mucho más sofisticado porque lo permite la tecnología, y si recortamos los presupuestos para dedicarlos a promociones a corto, estamos matando el consumo nosotros mismos. Así el mercado se va haciendo más pequeño. Una de las cosas que me gustaba de Noël Prioux era que compartíamos que los entornos de crisis son el momento para ganar cuota de mercado, algo que está demostrado. Lo que sorprende es que sean tan pocas empresas las que lo aprovechen.

A.— ¿Habría que reformar los programas de formación de directivos?

P. P. — Yo admiro muchas cosas de la sociedad americana. Una de ellas es que la universidad y la empresa están muy cerca. Todas las innovaciones de las empresas se han estudiado primero en las universidades. Hay una conexión tremenda. Yo, hasta que no hice mi doctorado, no encontré los fundamentos académicos de por qué las empresas se organizaban de una determinada manera. En general, en Europa la función marketing no está bien comprendida y se le saca poco partido. Incluso se la trata con desprecio. Se dice “esto es marketing” de forma despectiva. Yo me niego. Marketing no es engañar, el marketing es una profesión fantástica que puede ayudar mucho a las sociedades, incluso a ser mejores. En España tenemos que dignifi car la función marketing y devolverle su capacidad de decisión, sabiendo que a veces se trata de decisiones arriesgadas y que no todo el mundo vale para ello.

A. — Riesgo de un lado y asegurarse de antemano el ROI de la acciones de otro, son dos requerimientos antitéticos.

P. P. — Es un dilema complicado. El DM debe ser un constructor. Si aquí tuviéramos una universidad que demostrara, como las americanas, que las compañías que invierten en largo plazo son capaces de superar mejor las crisis y ser más rentables, nadie lo cuestionaría.

A. — Pero ahora hay una base científi ca incluso biológica para demostrar la infl uencia de las marcas en la toma de decisiones y la neurociencia nos da las claves.

P. P. — ¿Pero cuánta gente lo sabe? Puedes cambiar la percepción de una marca pero eso lleva como mínimo de tres a cinco años y luego hay que seguir. Hay empresas que viven de las rentas esos tres años, como le ha pasado a BMW, y luego vienen las vacas fl acas.

A. — Pero para eso está la medición de la eficacia.

P. P.— La difi cultad está en lo que tardan en verse los resultados. Con BMW hicimos un proceso absolutamente riguroso de construcción de marca y no fue sino hasta el cuarto año cuando las ventas nos reventaron en las manos. Normalmente las empresas no tienen esa paciencia. Cuando se construyen bien, las marcas tienen un poder espectacular.

A. — ¿A igual producto?

P. P. — Esta es una cuestión muy interesante: ¿Hasta qué punto el marketing o el producto? En Ikea teníamos el mismo producto en toda Europa y lo que no era igual era la comunicación. En España hacíamos un ejercicio diferente en comunicación y en otros aspectos del marketing completamente diferente y duplicábamos los resultados de otros países.

“Yo, con las agencias, me lo he pasado bomba”

A. — ¿Le ha resultado fácil relacionarse con sus agencias?
P. P. — Pienso que sí. Para ser DM hacen falta dos cosas difíciles de reunir. Por un lado, una sensibilidad hacia la comunicación que no se estudia, se tiene o no. Por otro, una parte analítica y sintética para procesar mucha información y tomar decisiones correctas en entornos de incertidumbre. Yo he trabajado con un montón de profesionales en mis equipos y proveedores y puedo decir que hay pocos grandes profesionales, pero los excepcionales se cuentan con los dedos de una mano. Excepcionales en sentido amplio. Para mí ha sido muy fácil relacionarme con la gente de la comunicación y juntos hemos hecho cosas bastante arriesgadas.

A.— Dos grades premios en El Sol para Ikea con SCPF, por ejemplo.
P.P.— O Bolsa Caca de Carrefour, con Publicis. Los anuncios no son más que una invitación al consumidor para entablar conversación mediante un mensaje en el que le dices lo que te gustaría ser. Para ello tienes que entender la personalidad de tu marca, porque cada una es distinta. La agencias son tus partners para acompañarte en ese camino y tienes que tener una relación fluida con ellas. A mí no me ha resultado nada difícil.

A.— ¿Y seleccionarlas, ha sido difícil?
P.P.— Me f o mucho de su histórico, de lo que han hecho. En mi carrera, al cambiar de puesto a veces me he quedado con la agencia que había, otras no porque no eran el partner adecuado para la nueva etapa, pero solo lo sabes una vez que tienes con ellos una revisión de lo que se ha hecho. De los dos últimos concursos que organicé, en uno elegí por presentación de credenciales con ejercicios de comunicación para otras marcas. En el otro hubo dos fases, una primera para fijar un territorio estratégico para la marca y otra segunda con ejecuciones. Siempre remunerados y bien remunerados, porque las agencias hacen un esfuerzo tremendo. Los concursos no remunerados deberían estar prohibidos por ley. Y también en el área de medios, porque las agencias de medios tienen una capacidad tremenda de influir en los resultados.
A. — ¿Usted reuniría creatividad y medios? P. P. — Está bien separarlos. Tienen que aprender a trabajar juntos, pero mi experiencia es que nadie puede ser bueno en todo y yo quiero trabajar con los mejores de cada cosa, porque además van a enriquecer más tu trabajo cuanto mejores sean. Me gusta que te estimulen, te desafíen y te aguanten una discusión. Yo con las agencias me lo he pasado bomba.

Entrevista publicada en el número 1463 de Anuncios

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