Del diseño a la publicidad y de ahí, a la comunicación. La trayectoria profesional de Joan Costa lo abarca todo. En la década de los Cincuenta, abrió un pequeño estudio de diseño, Estudio Costa, que consiguió hacerse con clientes como Gallina Blanca, Sandoz, Bayer, Merck, Sabadell, Pinturas Bruguer o Caja Madrid. Después dio el salto a la publicidad y durante cinco años tuvo su propia agencia, Costa Publicidad. Hasta que en el año 1972 decidió acudir a un congreso académico de comunicación en Niza donde hizo dos descubrimientos que le llevaron a dar un nuevo giro a su carrera: el fundamento humano y social de la ciencia de la comunicación y la posibilidad de aplicar todo este saber a los problemas de las empresas. La comunicación se convirtió entonces en su campo de trabajo. En 1975 fundó en Barcelona la consultora CIAC, que pronto se extendió a Europa y América, y que años después vendería. A pesar de no haber pisado como alumno la universidad – aunque lleva veinte años dando clase–, es también uno de los más destacados teóricos de la comunicación empresarial en nuestro país. Ha publicado hasta la fecha 43 libros, en los que ha volcado su experiencia profesional y su enfoque humanista de la materia. Es probable que la cifra aumente, porque aunque está a punto de cumplir los 87 años, la jubilación no entra de momento en sus planes. Sigue trabajando como consultor, colabora con varias universidades y es responsable del Máster Internacional Dircom Online, que comenzó en España y luego dio el salto a América Latina, abarcando ya diez países. Anuncios habló con Joan Costa durante una reciente visita a Madrid para participar en un encuentro organizado por Corporate Excellence. 

ANUNCIOS. — Ha venido a Madrid para hablar sobre la gestión de la comunicación en Latinoamérica. ¿Hasta qué punto está asentada allí la fi gura del dircom?

Joan Costa. — Hace cinco años que empezamos a ofrecer formación superior universitaria y ahora estamos ya en casi todos los países de habla hispana de América Latina, desde México hasta la Tierra del Fuego. La siguiente etapa será Brasil, pero en el mercado hispanohablante, las empresas ya están implementando la fi gura del dircom. Ha sido muy bien aceptada, porque han comprendido que se trata de un modelo de gestión de empresa distinto que no tiene que ver con el que heredamos del industrialismo. Es un modelo creado para nuestra época. El dircom surgió de la necesidad de las propias empresas de coordinar las comunicaciones, porque no podía ser que una empresa tuviera mil rostros. O su gestión es totalmente estratégica y global o no funciona.

A. — ¿Cuándo se produjo realmente ese cambio? Porque ya en los Setenta usted hablaba de integración.

J. C. — Efectivamente, en 1977 publiqué un libro [titulado La Imagen de empresa, métodos de comunicación integral] en el que por primera vez se hablaba de comunicación integrada y de imagen de empresa. Porque en aquella época la imagen de la empresa no importaba, lo que importaba era el producto. La empresa se escondía detrás de él. Todavía existían en España algunos ejemplos de compañías que a pesar de haber lanzado un producto de mucho éxito, seguían siendo desconocidas. Es el caso de Cola- Cao, por ejemplo. Nadie sabía quién fabricaba Cola-Cao ni qué otros productos tenía. Este era un modelo ligado al industrialismo y que desapareció con él. El funcionamiento del industrialismo era muy sencillo: producir y vender productos. Ahora estamos en un momento en el que el producto ya no es importante, porque se fabrica en cualquier parte. Sabemos que en Taiwán o en Corea se produce la moda que se diseña en Milán. Es un cambio brutal de paradigma, porque hemos pasado de una cultura material, la cultura del objeto, del producto físico, a la cultura del intangible. Ahora lo que mueve las decisiones de la gente, la compra y el consumo, son los valores intangibles: la identidad, la comunicación, la reputación y la responsabilidad social, una serie de valores que giran en torno a la marca como representación de la empresa. Y gestionar esos valores intangibles es, en esta época, el gran reto.

Lo que nadie espera

A. — Otro es plantar cara a la marca de la distribución. ¿Cómo pueden hacerlo?

J. C. — Tienen dos recursos: ofrecer innovación y emoción o precio. Siempre se dice que tenemos que satisfacer las demandas del consumidor. Marketing dice que hay que vender lo que el público está dispuesto a comprar. Pero las marcas verdaderamente innovadoras son las que ofrecen algo que nadie espera de ellas. El público no esperaba nada de Nespresso, pero presentaron algo nuevo, un nuevo modo de consumir café. La creatividad sirve a la empresa, pero la innovación sirve a la sociedad. El gran innovador es el que cambia las costumbres. Ikea es un gran innovador social, igual que Nespresso o Starbucks. Ahora mismo, las marcas tienen que ofrecer innovación o precio, me temo que no hay más inventos.

A. — En conferencias y artículos se ha mostrado muy crítico con el marketing y la publicidad. ¿Por qué?

J. C. — Hace muchos años publiqué un libro titulado Reinventar la publicidad en el que ponía de relieve que la publicidad tenía que cambiar sus parámetros. Pienso que el credo publicitario, la teoría publicitaria, su objetivo, no ha variado. Lo que ha hecho la publicidad no es repensarse a sí misma, sino adaptarse cada vez al cambio tecnológico. Cuando apareció la televisión se agarró a ella y vino la era dorada de la publicidad. Antes lo había hecho con la radio y la prensa. Ahora tenemos internet e intenta agarrarse a internet. Cambia de vehículos, pero no de ideas. La publicidad no ha entendido que las personas no quieren ser persuadidas, quieren que se les deje decidir. Por eso están en contra de todo lo que suene a marketing. No es que yo lo diga, se ha producido un cambio de paradigma. Lo que antes era la base de la estrategia en comunicación, es decir, marketing, publicidad y relaciones públicas, ha pasado hoy a ser táctico, simplemente una herramienta, y la parte de estrategia ha quedado en manos del dircom. Eso es algo que no se puede externalizar. En cambio, las empresas sí externalizan la publicidad, los medios, las relaciones públicas, la promoción, etcétera.

A. —¿De dónde le viene su interés por Latinoamérica?

J. C. — En 1974 fui contratado por el Banco Nacional de México, que era el primer banco del país. Yo había trabajado en España para varias cajas de ahorro. Llegué a México pensando que iba al Segundo o Tercer Mundo y allí me encontré con algo que en España no existía todavía, el marketing financiero. El banco quería plantear un cambio radical y me di cuenta de que la publicidad convencional no iba a funcionar, porque había que vender confianza, credibilidad y respetabilidad, y solo con anuncios no lo lograríamos. A través de los medios masivos podríamos conseguir notoriedad, pero para que la gente te dé su dinero tienes que inspirarle algo más. Ahí me di cuenta de que teníamos que conseguir que todo comunicara. Empezando por el nombre. Banco Nacional de México no servía para la nueva etapa. Necesitábamos una marca y llegamos a Banamex. Luego diseñamos las fachadas y el interior de las ofi cinas para que fueran un entorno agradable, familiar, en el que la gente se sintiera cómoda. Dimos formación a los empleados, pusimos azafatas en las oficinas para que ayudaran a la gente que no sabía escribir, porque en México había mucho analfabetismo. Todo se organizó pensando en que todo lo que hiciera el banco comunicara una sola imagen y en demostrar que estaba volcadohacia el público. Fue un cambio brutal en la manera de plantearse la comunicación.

A. — En España el sector financiero está sufriendo una crisis de imagen importante. ¿Qué les recomendaría hacer para superarla?

J. C. — Me parece que su recuperación pasa por un cambio de conducta radical. Con discursos no arreglaremos nada, al contrario. Ahora mismo estoy trabajando en un proyecto muy importante para la policía nacional de un país de América Latina. Al poco de empezar a trabajar, los responsables lanzaron una campaña anunciando una nueva policía. Yo les recomendé que bajaran el perfil, porque la policía sigue siendo corrupta y muy relacionada con el narcotráfico. Hay mucho que limpiar y esa nueva policía no se verá hasta dentro de muchos meses. Es sencillo: hasta que no cambie la policía no cambiará su imagen. En banca sucede lo mismo, no es un problema de comunicación ni de imagen. Tendrán que cambiar ciertas actitudes, ciertas formas de funcionar y de relacionarse con la población. Pero no deben correr a anunciar el cambio, porque si empiezan a prometer, crearán unas expectativas que la gente no verá cumplidas y, por lo tanto, se sentirá engañada.

A. — ¿Cree que todas las marcas son salvables?

J. C. — Creo que sí. Para empezar, tendríamos que plantearnos qué es una marca. En realidad, la marca es un símbolo, no es nada. Todo depende de la gestión de la empresa, que es lo que la llena de valor. La acción de la empresa comunica, y más incluso que los mensajes, porque la gente prefiere los hechos a las palabras. Hay que considerar que la acción es un modo de comunicar y la comunicación es un modo de actuar. Ambas tienen que ir de la mano. La comunicación no es protagonista, es el acompañamiento que da difusión y significado a la actividad de la empresa. No es un fin en sí misma, sino una herramienta para hacer una acción eficaz.

A. — ¿Cómo se ve desde Latinoamérica la crisis europea?

J. C. — Como una situación coyuntural. La normalidad es lo que está sucediendo en América Latina, donde ahora hay una economía en desarrollo como nunca han conocido esos países. Lo nuestro es una catástrofe que, por supuesto, tiene que acabar pronto.

A. — ¿Se parece su desarrollo al que vivió España hace unos años?

J. C. — No, me parece que el crecimiento de esos países es más sólido, no está fundado en burbujas que pueden estallar en cualquier momento. Quizás sea así si no ponen atención, pero espero que la experiencia que estamos viviendo nosotros les sirva de ejemplo. Son países que durante mucho tiempo han sido Tercer Mundo y les ha costado mucho salir de ahí. Han dado un salto de la ganadería, la agricultura y la extracción, la economía básica que viene ya de la prehistoria, a la era actual, sin haber pasado por el industrialismo. No han conocido la era industrial de Taylor y Ford. Y creo que dar este salto sin pasar por el industrialismo ha sido ventajoso para ellos. Lo veo en los estudiantes, porque en esos países no tienen esos prejuicios que tenemos aquí y que vienen de la época industrial. Por eso entienden muy bien la posición del dircom.

Marca España

A. — ¿Cómo se percibe allí la marca España?

J. C. — En los países latinoamericanos hay más predisposición hacia lo que viene de España, de la madre patria, e incluso de Europa, que de Estados Unidos. Es un mundo que les atrae porque representa el pasado y es donde nació la cultura de Occidente. A poco que se trabaje bien se puede lograr una buena implantación de la marca España, pero ahora mismo lo veo más bien como un proyecto accidentado. Quizá de más buena voluntad que de eficacia. La marca España necesita, sobre todo, normalidad.

A. — ¿Cómo surgió el proyecto del Máster Internacional Dircom Online?

J. C. — Yo doy clases desde que en 1994 se empezó a dictar la maestría en Dirección de Comunicación en la Complutense de Madrid y la Autónoma de Barcelona. Pero llegó un momento en el que no estaba conforme con los cursos de dircom que se daban en España. He tenido la suerte de estar siempre con un pie en la empresa y otro en la universidad. Y me di cuenta de que lo que se enseñaba en la universidad no era lo que requeriría un dircom, sino un cocktail de asignaturas que entonces estaban de actualidad, y se daban una detrás de otra, pero sin un hilo conductor, sin un sentido unitario. Cuando la Autónoma incorporó la versión online en 2003 descubrí que en internet yo podía diseñar mi curso y explicar mi visión sobre el dircom, que no es un conjunto de cosas heteróclitas, sino una concepción que combina tres elementos que se entrelazan como si fueran una sola cosa. La formación se organiza en tres módulos: estrategia, porque el dircom es antes que nada un estratega; management, porque el dircom es responsable de un departamento y debe saber manejar equipos, y comunicación. A partir de ahí abordamos cuestiones como la reputación, la imagen pública, la cultura interna, la identidad…

Entrevista publicada en el número 1465 de Anuncios