ANUNCIOS. — Social@Ogilvy ha estado operativa como unidad dentro del grupo durante algo más de un año. ¿Cómo está funcionando, qué cosas han ido como esperaba y cuáles podrían mejorarse?

John Bell. — Ogilvy lleva ya siete años trabajando en las áreas de las que se ocupa Social@ Ogilvy, y en los últimos quince meses toda esa actividad se ha integrado bajo esta marca. La ambición que tenemos es la de ser capaces de proporcionar programas integrados de medios sociales a nuestros clientes. La integración ha de producirse tanto en los programas de marketing y comunicaciones que diseñamos para ellos como en cualquier otra solución de negocio que les proporcionemos. Queremos estar seguros de que todo el conocimiento de medios sociales que tenemos se aplique en cualquier actividad del grupo y se le proporcione a todos los clientes y, obviamente, combinar ese conocimiento con nuestra capacidad creativa y estratégica. Hasta ahora las cosas han ido bien, las capacidades de Social@Ogilvy han sido demandadas por clientes de mercados en los que no habíamos trabajado, han surgido muchas nuevas colaboraciones con los equipos creativos y de planifi cación estratégica de O&M, ha habido trabajos de mucho éxito para marcas como Nescafé, en la oficina de Frankfurt; o Ford, para la que trabajamos a escala global Muchas cosas han funcionado, pero también ha habido sorpresas, retos que no esperábamos del todo. Debido sobre todo a la velocidad de los cambios y al reto que eso plantea a la hora de colocar lo social en el corazón de lo que hacemos. Y en parte ello es un reflejo de la situación de nuestros clientes en relación con los medios sociales: algunos son muy sofisticados, una buena parte está en un terreno intermedio, llevan dos o tres años usando los medios sociales, y después hay muchos que están solo empezando a experimentar. Esto no debería sorprenderme, pero soy una persona impaciente, y lo que se ve es que está sucediendo lo mismo que con lo digital: el comportamiento del consumidor cambia primero y muy rápido, y a los anunciantes les cuesta un cierto tiempo coger el ritmo y empezar a invertir en consonancia con esa realidad.

Temor

A. — ¿Cuáles son, en su opinión, las razones que han detenido a las compañías que solo ahora empiezan a probar los medios sociales: el temor, el desconocimiento, sus estructuras…?

J. B. — Mi experiencia es que se ha debido a tres razones básicas: una es el temor a la falta de control, que resulta un gran inconveniente para un profesional de marketing con mentalidad tradicional; no hablo en este caso de un profesional tradicional de las relaciones públicas o de la comunicación, sino del profesional del marketing, que piensa que las cosas pueden ir mal, que hay muchos casos de grandes problemas que las marcas han tenido en este ámbito... La segunda es la falta de percepción del valor y el impacto que los medios sociales tienen: el anunciante se pregunta cómo conseguirá vender más producto, como generará mejor reputación o más cotización para las acciones; y la tercera es que ¡resulta duro, requiere mucho esfuerzo! [risas]. La compañía tiene que pensar cómo medir el impacto de esa actividad, tiene que formar a sus empleados en nuevas habilidades, el director de marketing ha de convencer a sus superiores de la conveniencia del asunto. Así que muchos de ellos se preguntan si merece la pena embarcarse en ello o es mejor seguir haciendo lo de siempre, sobre todo en una situación económica incierta.

A. — Vayamos al otro lado, el de los sofisticados y exitosos. A partir de la experiencia del trabajo con ellos, ¿podría darnos tres o cuatro pautas sobre cómo afrontar de manera adecuada una estrategia de medios sociales?

J. B. — Si pensamos en marcas que están muy comprometidas con los medios sociales y en las cualidades que he visto en la mayoría de ellas, éstas son, sin orden de prelación: una, que han llegado rápido a establecer un modelo para evaluar la efectividad de lo que está haciendo, ahora hay programas y técnicas que permiten determinar bastante bien el rol que lo social tiene en términos de intención de compra, consideración, preferencia, notoriedad y reputación... Han creado esos sistemas y los han convertido en un estándar para toda su actividad; la segunda característica que es que empezaron a experimentar hace ya varios años, y enseguida aprendieron cómo escalar esos conocimientos y experiencias y sacar provecho de ellos; y la tercera característica común de muchas de estas marcas es el apoyo de los máximos responsables de la compañía. Creo que en cualquier empresa y no solo en relación con los medios sociales sino en casi cualquier campo de su actividad, se da una tensión entre innovación y lo que podríamos llamar operacionismo. Esto último te lleva a plantearte “¿cómo puedo hacer un 2% mejor lo que hago ahora?”. La innovación es “¿cómo puedo hacer cambios y mejoras sustanciales para ponerme o seguir por delante de mi competencia y atraer a mis consumidores?”. Creo que la mayoría de las empresas necesitan un equilibrio entre ambas cosas para mantenerse saludables, pero muchas se inclinan por el operacionismo. Si además nos encontramos con una situación económica difícil, el comportamiento será más cauteloso. Así que se necesitan líderes que promuevan activamente la innovación, y que animen a sus equipos de marketing a que trabajen y experimenten en redes sociales.

A. — Y fallen alguna vez…

J. B. — Claramente. En las fases iniciales deben estar preparados para probar muchas cosas y construir sobre las que funcionan, no deprimirte porque algunas fallen.

Silicon Valley

A. — En el mundo de la empresa en Estados Unidos esa mentalidad está más extendida; pero en España, por ejemplo, el fracaso es bastante oprobioso..

J. B. — Hay muchos libros de gestión empresarial que hablan sobre la importancia de fallar, de equivocarse. Creo que es una noción popularizada por las compañías tecnológicas de Sillicon Valley. Ellos han extendido esta idea de que es bueno fallar lo antes posible porque así hallarás más rápido el camino del éxito. Y muchos ejecutivos responsables de marcas de todo tipo en grandes compañías han hecho el peregrinaje a Sillicon Valley y visitan Facebook, Twitter, Google… Y en parte es porque creen que por ósmosis se les impregnará esa atracción por el riesgo y el fallo, y vuelven a sus empresas y les dicen a sus colegas: “Debemos intentar más cosas y fallar más”. Pero al final del día el asunto se queda en nada [risas].

A.— ¿Qué profesional cree mejor preparado para especializarse en redes sociales, el que ha trabajado en publicidad o el que lo ha hecho en relaciones públicas?

J. B. — Social@Ogilvy tiene 550 empleados en 32 países de todas las regiones del mundo. Y su procedencia profesional es enormemente diversa. Hay puntos positivos en la experiencia en relaciones públicas en marketing y en digital, cada una las suyas. No es fácil elegir y esa es la razón por la que Ogilvy ha integrado los medios sociales en todo su trabajo, porque no depende de una sola disciplina, No estoy tratando de evitar la respuesta, pero la verdad es que tenemos responsables del área procedentes de diferentes campos.

A. —Quizá los profesionales de RRPP tienen la ventaja de que están acostumbrados a no tener el control total de la situación.

J. B. — Una de sus ventajas de los profesionales de relaciones públicas es que entienden cómo han de gestionarse las relaciones y las conversaciones, y la gente de marketing y publicidad, por su parte, tiene más facilidad para adaptar y dimensionar el mensaje a diferentes circunstancias, y los mejores de ambos lados son buenos contadores de historias, las cuales son muy importantes para potenciar la vinculación de los consumidores. Ambas partes tienen sus puntos positivos.

A. — Los medios sociales ya tienen años de trayectoria, y ello permite tener una perspectiva sobre las crisis, algunas muy famosas, que las compañías han sufrido a causa de ellas. ¿Son realmente tan importantes o negativas, o tienen algo de tormenta en un vaso de agua?

J. B. — Creo que las crisis en redes sociales sí importan. ¿Recuerda el caso del músico al que United Airines le destrozó una guitarra y no obtuvo una adecuada respuesta de la compañía, y luego grabó un vídeo con una canción sobre el caso que tuvo gran impacto en redes sociales? Bien, pues hubo una correlación, no digo una causa y efecto, pero sí una correlación entre la presencia en los medios de esta noticia y una caída de dos dígitos en la cotización de United. ¿Puede ser porque la gente se sintiera desanimada a comprar acciones de una compañía que, estando en el sector servicios, había mostrado tan poco consideración hacia un cliente y eso pudiera convertirse en un problema real para ellos? Hay impactos materiales reales en las compañías como consecuencia de las crisis en redes sociales, sean estas el origen de las mismas o su altavoz amplificador. Social@Ogilvy acaba de publicar una guía para ayudar a las compañías a gestionar las crisis en medios sociales porque creemos, y lo hemos visto en algunos de nuestros clientes, que pueden tener mucho impacto y causar daño a las empresas. Pero es verdad que a veces hay que esperar un poco, porque hay problemas que se extinguen en poco tiempo, hay que saber distinguir. Un pequeño problema no equivale a que el cielo se está desplomando sobre nuestras cabezas. Las marcas tienen que aprender a estar cómodas en el ámbito de las redes sociales y a no preocuparse en exceso.

A. — ¿Cree que las compañías, en general, han mejorado en estos años su preparación a la hora de afrontar una eventual crisis en medios sociales, o les siguen sorprendiendo cuando suceden y no saben reaccionar bien?

J. B. — Aquellas compañías que han experimentado una crisis están mejor preparadas para el caso de que surja otra. Así son las cosas. Hacemos sesiones de preparación sobre este tema y el único adiestramiento que realmente resulta ser significativo y beneficioso para la compañía es cuando hacemos talleres de inmersión en la situación. Podemos darles instrucciones, mostrarles lo que se ha de hacer paso a paso, pero hasta que la gente no tiene la sensación real de crisis, sea porque la padecen, sea porque lo simulas perfectamente en un taller, no se puede construir confianza en lo que hay que hacer. Gestionamos en su día una crisis para UPS, crisis que realmente se circunscribió a Estados Unidos. Hicieron una campaña de publicidad que generó reacciones negativas de sus clientes y seguidores en Facebook. Se lo tomaron muy en serio, reaccionaron rápido, respondieron a las quejas y lo hicieron con mucho tacto y finalmente el asunto se resolvió. Ahora ya no están tan asustados ante la eventualidad de un problema porque saben que se sale de él y que si respondes bien, tu imagen frente a tus clientes se ve potenciada.

TV social

A. — Usted trabajó durante algunos años en la industria de la televisión. Ahora está en medios sociales. Teniendo en cuenta ambas circunstancias, ¿cómo observa el fenómeno de la televisión social?

J. B. —Lo primero que quiero decir es que me resulta enormemente interesante y estimulante el modo en que los medios sociales han cambiado nuestras vidas, como consumidores y como profesionales del marketing y la publicidad. No creo que se vaya a convertir en una actividad de nicho ni que sea una moda pasajera, representa una diferencia fundamental en el comportamiento de las personas. Creo que de ahora en adelante todo el marketing tendrá un componente social fundamental, y creo, o mejor sé, que los medios sociales han cambiado el modo en que actúan gran parte de los clientes para los que trabajamos. Los medios sociales y la tecnología están cambiando muchas de las maneras en que las grandes compañías obtienen valor: venta de productos, mejora de la innovación, estímulo a los empleados… Todo esto me fascina, me interesa muchísimo. La cuestión es que los medios sociales solían analizarse o percibirse como algo totalmente separado de los medios tradicionales, pero ahora ambos se están acercando. Solo hay que mirar a las inversiones que ha hecho Twitter para vincularse con al mundo de la televisión, o ver lo que sucede en Estados Unidos o en España, donde estamos trabajando muy estrechamente con anunciantes que invierten en televisión para ver cómo se puede potenciar esa inversión a través de las redes sociales y del uso por parte del consumidor de múltiples pantallas. Lo más interesante para mí es cómo los papeles están cambiando. Twitter compró hace poco una compañía que se llama Bluefin Labs y que estudia la eficacia de la comunicación televisiva a través de la conversación que se genera en Twitter. De modo que hay quien ya está trabajando en el modo de convertir Twitter en un parámetro viable de información sobre la efectividad e impacto de la programación televisiva, incluida la publicidad. Es decir, que vamos más allá de la tradicional medición de audiencia. Todo esto me dice que las compañías de medios y los anunciantes creen en la fuerza del boca-oreja (Twitter y los medios sociales no son otra cosa) y de esta forma puede que los medios sociales puedan influir en el modo en que se mide la audiencia de los medios tradicionales. 

Entrevista publicada en el número 1465 de Anuncios