Todavía a mediados de los Noventa, McCann Erickson era el epítome de los tiempos pasados: multinacional, enorme, con muchas cuentas internacionales, una creatividad tirando a conservadora y una vocación de gran servicio al cliente. Cuando, en 1996, accede a su presidencia un joven de poco más de 30 años y anuncia que la vieja McCann va a cambiar apostando ciegamente por la creatividad, muchos nos sonreímos. Ese joven era Félix Vicente, que este año cumple su quince aniversario al frente de la agencia.

Y es que, a primeros de los Noventa, apostar por la creatividad era ya un tópico de tanto como había sido enunciado por otras multinacionales que, una tras otra, habían ido fracasando en el intento. Con agencias de otro tipo como RCP o Contrapunto (por citar sólo una de Barcelona y otra de Madrid) capitalizando esa apuesta desde hacía más de diez años y un manifiesto germinal como fue el de MMLB, ya con dos décadas a sus espaldas, que una agencia como McCann Erickson, que atesoraba cuentas como Coca-Cola u Opel, hiciese ese anuncio, dejaba varios flancos abiertos a la ironía y el sarcasmo. Y si, además, la apuesta venía de un joven directivo, casi imberbe, procedente de la central de medios y que había sido declarado oficiosamente el delfín del presidente, un presidente a la antigua usanza y con mayúsculas, como Alfredo García Valdés; las cuchufletas muy probablemente resonaron en todos los cuarteles y cuartelillos de la competencia.

Pero ese joven espigado de hablar calmo y apariencia frágil estaba, al parecer, dotado de muchos más valores de los que algunos le atribuían dentro y fuera de la agencia. Entre ellos, sin duda, determinación y resistencia. Convertir la McCann de los Noventa en la McCann de comienzos del siglo XXI no era fácil sobre el papel, ni lo fue en la realidad, pero Félix Vicente y su equipo lo consiguieron. Hoy McCann Erickson España es una agencia reconocida por su creatividad dentro y fuera de nuestro país, y se codea desde hace tiempo en los rankings de premios con las más duras competidoras en ese aspecto, agencias especialistas que ofrecen justamente creatividad a los clientes más creyentes en su capacidad de vender. Un caballo al que había apostar con mucha fe cuando, catorce años antes, se hacía desde una agencia líder y con excelentes resultados económicos. Y lo mejor es que, habiendo ganado la apuesta, se sigue manteniendo entre las más grande del país, por no decir la más grande sin datos oficiales.

Anuncios. – Dice la leyenda que usted empezó en McCann de botones.
Félix Vicente. – No es exacto, en realidad empecé de sustituto de botones en un mes de agosto. Después me quedé en el departamento de medios de botones un año más, tenía 16 años y apenas había terminado el COU. Luego ya hice la carrera de Publicidad porque hubo dos personas que me metieron el gusanillo de la publicidad en el cuerpo: Joaquín Aguilera y Enrique Rojas, que estaban en planificación y me liaron. Y hasta aquí hemos llegado.

A. – Estudiar Publicidad mientras se trabaja en una de las grandes agencias, sería una experiencia curiosa. Me refiero a que habría un gran contraste entre teoría y práctica.
F. V. – Era curioso, efectivamente.

A. – Tendría ganas de levantar la mano constantemente.
F. V. – La verdad es que sí. Fue una época muy agradable, coincidí con unos compañeros estupendos que hoy están en agencias, como Miguel García Vizcaíno y otros muchos.

Después de eso, Félix Vicente siguió estudiando y progresando en la compañía. Hizo una maestría en Marketing por la IEMD de Lausanne con el apoyo de la agencia. Más tarde un MBA del IESE, que recuerda como una época durísima por tener que compatibilizar la exigencia de lo estudios con el trabajo. Y es que sus responsabilidades ya estaban bastante alejadas de las de botones, Pasó por todos los departamentos de la agencia excepto creatividad, cambiando cada dos años de posición y ganando en responsabilidad: planificador, director de medios, consejero delegado de Universal, adjunto a la presidencia, director general de McCann Erickson y finalmente, presidente para España en 1996 y para Iberia poco después.

A. – Me imagino que habrá tenido muchas propuestas para ocupar algún puesto fuera de España.
F.V. – Las ha habido, pero me he resistido como gato panza arriba.

El gran cambio

A. – Cuando llegó el momento del cambio a usted se le consideraba el delfín de Alfredo García Valdés, el factotum de McCann en España, pero no le tembló el pulso.
F. V. – Después de Alfredo, estuvo Don Dillon de presidente dos años. Pero es cierto que todo lo que aprendí lo había aprendido de él. La McCann que yo cogí como director general era una agencia sólida y fuerte, pero en la última etapa de Alfredo ya se veía claramente que había que hacer un cambio y el primero en verlo era el propio Alfredo. Cuando llegué a la presidencia ya llevábamos dos años de rumiar el cambio. Estaba claro que la agencia no podía vivir sólo de las cuentas multinacionales. No sólo no reniego de mi historia, sino que estoy enormemente agradecido a Alfredo.

A. – ¿Cómo se planteaba el cambio?
F. V. – En aquella época, 1996, formamos un equipo de profesionales envidiable que nos creímos y asumimos el reto de crear una agencia diferente, manteniendo la parte buena que tenía McCann de solidez, estrategia y buen servicio y, al tiempo, invertimos mucho en creatividad. Cambiamos radicalmente el perfil. Nos costó años, evidentemente, pero lo hicimos. Hay que tener en cuenta que al tener tanto trabajo de adaptaciones no teníamos equipos de relumbrón.

A. – Luego había que poner los bueyes por delante del carro.
F. V. – Sí. Fue duro pero también muy bonito y agradecido, porque veíamos que conforme cambiábamos el perfil de la agencia los resultados iban acompañando. Invertíamos en talento creativo y ganábamos mucho nuevo negocio. Al final la agencia pasó de tener un 80% de clientes que venían de internacional y 20% locales, a justo lo contrario. Nosotros siempre vimos que cuanto mejor producto y mejor creatividad había, mejores resultados tenía el cliente y la compañía. Teníamos más clientes y más fieles. La experiencia a nivel personal ha sido maravillosa. Y hemos pasado a ser una de las agencias más creativas del país y con grandes resultados no solo en España, sino fuera. Y dentro de la red, a ser un pilar muy fuerte en proyectos internacionales.

A. – ¿Es ese un perfil habitual de McCann en el mundo?
F. V. – Es muy raro que una McCann tenga un perfil tan local y creativo.

McCann sale de compras

A. – Otra parte del crecimiento de McCann se debe al proceso de compras iniciado a mediados de los Noventa. ¿Algo de autocrítica en este capítulo?
F. V. – Aunque mal de muchos, consuelo de tontos, nos pasó a la mayoría de los grandes grupos. En esa época, éstos estaban bien financieramente y se había producido la ruptura de la gran agencia de servicios plenos. Primero se había separado el negocio de medios, en España con Carat y Media Planning, pero más tarde empezaron a nacer compañías especializadas en marketing directo, promociones, eventos...y a disgregarse todo. Una vez disgregado, los grandes grupos, que siempre han sido muy lentos en reaccionar, se dieron cuenta de que se estaba perdiendo ese tren. Teníamos que volver a ofrecer servicios plenos adaptándonos a la especialización que el mercado había demandado en cada una de las disciplinas. Como había pasado tanto tiempo, la única manera de arreglarlo era ponerse a comprar. Todos los grandes grupos compramos mucho a nivel nacional e internacional con el objetivo de hacernos con esos servicios. Quizás McCann fue de las más agresivas en esa locura. Si me permite ser un poco benévolo en la autocrítica, le diré que hay una cuestión estadística: cuantas más compañías compras, más posibilidades tienes de que alguna te salga mal. Aunque algunas que compramos tuvieron que cerrar, la mayoría dieron lugar a empresas que hoy son muy fuertes. Por ejemplo, MRM. McCann Direct no era nada, apenas un departamento maltratado y con la compra de Reporter, con Marina Specht al frente, se le dio mucha fuerza y su experiencia en contenidos sigue siendo un valor diferencial en su sector. También compramos Sidney, un grupo enorme que tenía de todo. De las cuatro empresas, una funcionó muy mal, otra regular y dos muy bien y Javier Ocaña, que era uno de sus accionistas de entonces es hoy la cabeza de Momemtum. En definitiva, hubo de todo.

A. –Y ahora el mercado vuelve a cambiar y a demandar integración. Adaptarse a un nuevo modelo.
F. V. – Decimos adaptarnos, pero en realidad es una revolución. Hemos hecho cambios brutales. De ser una agencia de servicios plenos a desgajar todo y hacer compañías fuertes e independientes según los casos. Hoy día vamos a una mayor integración de estructuras y formas de trabajo, pero sin perder lo bueno de la especialización, porque hay clientes que siguen demandándola. Hay muchos modelos mixtos. Prácticamente cada cliente demanda uno propio. Por ejemplo, un cliente que nos ha hecho cambiar por fuerza ha sido Grupo Telefónica, que desde hace tres años empezó a demandarnos integración absoluta. Aunque estábamos en la fase de empresas muy independientes, montamos un equipo de especialistas bajo el mando de una persona experta en comunicación integral. En el departamento de creatividad de McCann también hay especialistas de todo tipo.

A. – Y en medio de todo está el cambio a lo digital.
F. V. – Un cambio estructural muy importante. Comenzamos por tener una empresa independiente y separada, Zentropy, que tuvo mucho éxito. Pero ya entonces, y en contra de lo que pensaban algunos directivos que se fueron del grupo, tuvimos el acierto de ver que la separación no tenía sentido, porque todo iba a acabar siendo digital e interactivo. Hoy hasta la caja tonta es un medio que puedes ver en el ordenador o en el móvil y ha dejado de ser tan tonta.

A. – ¿Se encuentra también satisfecho de las decisiones que tomaron respecto a la agencia de medios? Especialmente el haber resistido a la llamada del tamaño por encima de todo.
F. V. – Fue un gran acierto de la casa: competir con las mismas herramientas que una central independiente, pero sin desligarla del resto de disciplinas de la agencia. Hoy día sigue siendo como una compañía más, está en las mismas oficinas de la agencia y se incorpora fácilmente a los proyectos de comunicación integrada. A nivel de gestión se colocó en la estructura de IPG por esa necesidad de volumen, pero para McCann sigue siendo su arma de medios.

La perspectiva del tiempo

A. – ¿Cómo ha visto cambiar esto desde sus 16 años?
F. V. – No lo digo cínicamente, pero la culpa de lo que le pasa al sector la tenemos nosotros, las agencias. Hemos hecho todo lo posible por destrozarlo. Los Setenta y Ochenta fueron una época desmedida en la que se vivía con criterios poco realistas, con márgenes fuera de mercado y eso llevó a una forma de trabajar que no era tampoco realista y que se terminó pagando. El sector no ha sabido defenderse ni hacerse valer ante los anunciantes por lo que aportamos. Es evidente que aportamos mucho a sus marcas y a sus resultados y, aunque suene a antiguo, todavía hoy muchos clientes miden claramente el efecto de una campaña en televisión y cómo se les disparan las ventas si la campaña es buena. Y hablo de grandes marcas.

A. – Pues parece que hay muchos empeñados en dudar de que la publicidad funcione.
F. V. – Me duele todo lo que se ha frivolizado y lo que se ha denostado la aportación en valor de la comunicación comercial. Cuando estás con clientes ves cómo para ellos eres un arma esencial y te lo dicen y reconocen. Luego, en público, parece que lo que se lleva es decir lo contrario. Parte de esa culpa la tenemos nosotros.

A. – A usted precisamente no hay que convencerle de que los sistemas de remuneración en los que se encubren y trasladan los costes reales no sólo están superados, sino que son perniciosos hasta para los propios anunciantes.
F. V. – Qué le voy a hablar de eso. Era una manera cómoda y fácil de seguir viviendo lo financie quien lo financie. Pero no hacías valer tus servicios. Al no decirle de forma frontal al cliente mira, mis servicios valen esto, pues luego tienes lo que tienes. Y de aquellas malas prácticas, al llegar la crisis pasamos a otro error dramático, y entiendo que algunos lo cometan porque tienen que intentar sobrevivir, y es el competir en precio y sobre todo en precio. La historia se escribe sola. Si un sector no pone en valor lo que hace y luego entra a competir en precio, termina como estamos hoy día. El ejemplo del concurso de DGT es self explanatory como dicen los anglosajones. Veremos cómo muchas agencias se presentan al concurso.

A. – Si quitamos el efecto de la crisis y nos quedamos con la transformación estructural de negocio, lo paradójico es que las agencias serían más necesarias que nunca para los clientes.
F. V. – Es que lo son. Es verdad que el mundo de la comunicación comercial lo hemos tenido más difícil porque han sido años de cambios radicales en los medios y formas de comunicación. La era digital ha estallado Y nos hemos visto además envueltos en la crisis cuando teníamos que cambiar todo: perfiles de personas, sistemas de trabajo, todo. Pero te adaptas y sigues aportando muchísimo.

A. – ¿Cómo ve el futuro de las agencias españolas en este mercado cada vez más global, en el que el foco se ha trasladado hacia el Este?
F. V. – Lo veo con optimismo. En España tenemos la ventaja de que siempre hemos destacado por creatividad, por encima de otros países como Francia, Italia o Alemania. Y ahora estamos en un mundo en el que se han roto las barreras. Puedo tener un cliente en Nueva York y trabajar con un equipo en Londres y otro en Frankfurt y la realidad demuestra que se hace y no pasa nada. Eso es una gran oportunidad.

A. – También se han roto las barreras entre las propias redes dentro de un grupo, como señalaba Sorrell en nuestro evento Mentes que despiertan mentes.
F. V. – Por ejemplo, para Nescafé se ha montado un grupo con el cliente en Vevey, el planner está en Londres, la dirección creativa en Madrid y la dirección de cuentas repartida en otros países. Viva la flexibilidad.