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    “En publicidad no se trata de esparcir, sino de profundizar y llegar a la raíz de las cosas”

    Zoom sobre Carlos Holemans, presidente de El Laboratorio

    • Silvia Ocaña 6 agosto 2012
  • Todo fue culpa de los One Show. A los 17 años, Carlos Holemans se trasladó a Barcelona desde su Tarragona natal para estudiar en la Facultad de Ciencias de la Información. Le atraía el mundo de la comunicación, aunque aún no tenía muy claro qué era lo que realmente quería hacer. Fue allí, entre anuarios del One Club, donde descubrió su verdadera vocación. “Enseguida vi claro que a mí me interesaban, mucho más que el periodismo, esos juegos de inteligencia que representaban los titulares de los One Show que por primera vez leí en la biblioteca de la facultad. Yo estaba muy lejos todavía de entender que eso contribuía a que las marcas vendieran y a generar riqueza. Simplemente me parecía apasionante ver que la gente escribía de una manera que yo no había leído nunca antes”.

    Holemans se graduó con la novena promoción de la facultad, la de 1985, a la que también pertenecen Bettina Farreras, Siscu Molina y pocos más: solo eran nueve y se colocaron inmediatamente. Eran los dorados Ochenta; la economía española crecía, estaban llegando las multinacionales y despegaba también la industria publicitaria. “Las empresas estaban deseosas de encontrar gente para formarla y también para pagarla. La publicidad era entonces un poco como la legión extranjera: no importa de donde vengas, no importa tu pasado, aquí no te haremos preguntas, pasa y ponte el uniforme”. Una pequeña agencia barcelonesa, Wilber y Asociados, le dio la primera oportunidad. Su primer encargo, describir las excelencias de una bolsa portacadáveres para un catálogo textil. “Pensé que era una garantía de que no me iban a pasar cosas comunes, de que en esto, por lo menos, me iba a divertir”.

    Su siguiente destino fue Área 2, donde empezó a trabajar para clientes de más nivel. Allí rodó su primer spot, para la marca de vídeos JVC, que se coló en el palmarés de la primera edición de El Sol. Tenía 23 años. Con dos más fue nombrado director creativo asociado de Delvico Bates. Sus jefes allí eran Luis Cuesta y Carlos Usandizaga. Y en la mesa de al lado trabajaba otro joven redactor, Félix Fernández de Castro. Juntos ascendieron rápidamente. “Félix y yo éramos muy diferentes en carácter y personalidad, pero los dos éramos también muy ambiciosos, aunque por distintas razones. Imagínate, dos tipos con 25 años llevando la dirección creativa de una agencia. Teníamos por encima un director creativo ejecutivo que nos ayudó mucho, Joan Puig, al que le tengo la pista perdida, pero la agencia confió en nosotros”.

    Las cosas iban bien, pero Holemans recibió entonces una llamada de esas que no se pueden rechazar: la de Joaquín Lorente. “Delvico era en esa época una agencia muy de servicio. Carlos Usandizaga era un hombre de formación anglosajona e imponía un sistema muy americano. Me daba la sensación de que a la agencia le faltaba un punto de transgresión. Y Lorente otra cosa no, pero un provocador sí es. Además me hizo una buena oferta económica. Hasta ese momento no había visto nunca tanto dinero junto. Me marché con 26 años y estuve cuatro con Joaquín.

    ANUNCIOS. — ¿Cómo fue trabajar con Joaquín Lorente? 

    Carlos Holemans. — Una experiencia, por lo menos, intensa. Lo único que respeto verdaderamente de Joaquín es su inteligencia. Lorente es como todos los tipos hechos a sí mismos: entiende el mundo de una determinada manera y quiere imponer esa visión a los demás a cualquier precio. Tuve muchos desencuentros con él y al final me fui porque no nos aguantábamos, esa es la verdad. Era de ese tipo de director creativo que quiere que sus creativos hagan las campañas que él no ha tenido tiempo de hacer. Yo estaba creciendo y decidí que no quería eso.

    Energía

    A.— Y con 29 años decide abandonar una agencia como Lorente-Mussons para montar su propia empresa. ¿Estaba preparado?
    C. H. —
    En absoluto, pero lo bueno es que no lo sabía. Simplemente quería demostrar que llevaba dentro la energía, el talento y el empuje suficientes como para sacar adelante un proyecto de agencia. Me asocié con Carlos Jordán, que era director de servicios al cliente de la agencia. Estuvimos juntos tres años y fue muy interesante. De esa época tengo que agradecer a Toni Segarra que publicara en ANUNCIOS una doble página con el recorte del ranking de agencias más premiadas que en esa época empezabais a publicar. Estamos hablando de 1993 ó 1994. Él acababa de entrar en Delvico y su agencia se puso primera en elranking. Nosotros aparecíamos en el décimo lugar. Fue cuando me di cuenta de que nuestra pequeñísima agencia había conseguido colarse entre las más premiadas. También confieso que me hubiera gustado mucho estar con Luis Cuesta, con Félix y Toni en esa época. Seguramente hubiera aprendido más cosas, o al menos cosas distintas a las que aprendí con mi propia agencia, aunque ahí también aprendí algunas que luego me fueron muy útiles.

    A. — ¿Por ejemplo?
    C. H.—
    Entre otras, las que no hay que hacer. Me di cuenta de que una agencia es algo más que un creativo y uno de cuentas bajo el mismo techo. En esa época también descubrí la belleza plástica de la publicidad. Una de las cosas que me obsesionaba entonces era la dirección de arte. Trabajé con los mejores directores de arte que había en la ciudad en ese momento: David Ruiz, Marina Company y, sobre todo, Enric Aguilera, probablemente el mejor diseñador y director de arte que ha nacido en España, con permiso de Ramón Roda. Juntos diseñamos anuncios de una belleza que todavía hoy no he conseguido superar. Ganamos algunos premios para clientes muy pequeñitos, como el centro comercial que estaba en el mismo edificio donde teníamos alquilada la oficina. Todo muy local, muy de barrio. Yo veía que los americanos hacían anuncios fantásticos para una tintorería que, imaginaba, debía ser de un primo o un cuñado del creativo. Y pensé que mientras no tuviéramos clientes más grandes, podía hacer eso. También tuvimos la suerte de ganar un concurso de un producto de Bayer a Casadevall. Ganamos con una pieza que no era nada revolucionaria, pero conseguimos la cuenta y para nosotros fue muy importante.

    A. — ¿Qué pasó entonces para que el proyecto de Holemans & Jordan se viniera abajo?
    C. H. —
    Me dí cuenta de que había hecho la machada de montar mi propia agencia, hacerla viable tres años, trabajar con buenos directores de arte, ganar concursos a agencias importantes… Pero lo mío no dejaba de ser un quiosco en el que nunca fuimos más de siete. Ya tenía 30 años y quería llegar tan lejos como me fuera posible. Quería aprender y trabajar con gente mejor. Por eso tomé, otra vez, una decisión visceral, muy irreflexiva. Le regalé a mi socio la mitad de la empresa y me fui.

    A. — También influiría la crisis de los primeros Noventa…
    C. H. —
    Desde luego. Si hubiera estado ganando mucho dinero seguramente me hubiera costado más tomar la decisión. Cuando uno se está haciendo millonario es más difícil cambiar de vida, pero no era mi caso, así que lo dejé correr. Estaba en una encrucijada y me di cuenta de que podía pasar de todo. Podía dejar la publicidad, porque estábamos en medio de una crisis como la de ahora. También podía irme a una agencia pequeña, volver a un piso de la Travessera de Gracia a hacer anuncios de bolsas portacadáveres, porque hay una forma más proletaria de hacer publicidad. Pero tuve la gigantesca suerte de que me llamara José María Piera, a la sazón consejero delegado de Casadevall Pedreño, en ese momento la mejor agencia del mundo. Allá me fui con mi caja de diapositivas y se las enseñé a Piera. Después me presentó a Pepino García, director de arte. Cuando me dijeron que quería ver mi trabajo me quedé tranquilo, porque era lo que había hecho con Enric Aguilera y desde el punto de vista del diseño era espectacular. Y por fin me citó Luis Casadevall en la sala grande de esa casa de la Avenida Tibidabo, debajo de un grand prix de Cannes y de la placa de mejor agencia del mundo según Advertising Age. Don Luis me dio el visto bueno en diez minutos y supe que me había tocado la lotería, porque mi vida podía haber tomado un rumbo muy diferente aquel día. De repente me encontré rodeado del mejor equipo que probablemente ha habido en este país: José María Pujol, Ramón Roda, Pepino García, Xavi García, Ángel Sánchez… Era una agencia absolutamente intimidatoria. Allí pasé bastante tiempo y también vine a Madrid por primera vez.

    A. — ¿Le costó dejar Barcelona, donde entonces estaban pasando tantas cosas?
    C. H. —
    Era un gran momento para la publicidad en Barcelona, pero los planes de expansión de Casadevall pasaban necesariamente por Madrid. Hay algo que tienen los publicitarios catalanes, y es que es imposible sacarles de Barcelona, especialmente si les va bien. Creo que esto ha contribuido a que muchas agencias catalanas hayan tenido un éxito escaso en Madrid. Cuando empecé a venir a Madrid me pareció una ciudad horrorosa, fría, desordenada; todo lo contrario a la sofisticación, la clase y el disseny de Barcelona. Sin embargo, el carácter madrileño sí me gustaba. Es gente muy echada para adelante, no tienen esa cosa catalana tan prudente, aquí hay otra temperatura. Estamos hablando de 1995 ó 1996, y la crisis estaba quedando atrás. Desde Casadevall Madrid trabajábamos para El Corte Inglés y Canal Satélite Digital, clientes de un tamaño inconcebible para mí. Y desde Casadevall en Barcelona empezamos a colaborar con Coca-Cola Atlanta. Trabajar en temas internacionales fue algo que desde el principio me interesó bastante.

    Vida nómada

    A. — ¿Cómo fue esa experiencia con Coca-Cola?

    C. H. — Nuestro despacho estaba en Barcelona, el cliente estaba en Atlanta, la reunión de preproducción se hacía en Nueva York, la postpo, en Miami, y así trabajábamos. Entonces tenía treinta y tantos años y debo de confesar que la vida nómada me gustaba. También aprendí que trabajar en temas internacionales te da una visión muy distinta de cómo es este negocio que no se aprende en los festivales. Me pareció muy estimulante, aunque desde el punto de vista de la carpeta, es más difícil. Hay más partes involucradas y más tendencia a consensuar para evitar los conflictos, y eso siempre va en detrimento de la calidad. Lo cierto es que perdimos la cuenta. Tal vez los americanos descubrieron que no teníamos por qué saber nada de lo que ellos llaman el spanish market y que realmente es el mercado latino. Sea como fuere, la cuenta se perdió y nos despidieron a todos. Una vez más tuve la enorme suerte, porque debo decir que siempre he tenido muy buena suerte y buenos amigos, de que me llamara Agustín Elbaile, entonces vicepresidente creativo de McCann Erickson. Me despidieron por la mañana de Casadevall y por la tarde me contrataron en McCann.

    A. — McCann Erickson no era entonces una agencia que destacara precisamente por su trabajo creativo.
    C. H.—
    La agencia estaba iniciando un proceso de metamorfosis que luego hemos visto hasta dónde ha llegado por el empeño de Félix y Agustín. McCann era como el Ministerio de la Propaganda. Nadie quería trabajar allí. Pero yo confiaba mucho en Agustín y además acababa de perder mi trabajo por la mañana, así que no les costó mucho convencerme. Con mi primer trabajo, McCann ganó su primer león. Fue en 1999 con una campaña para Mitsubishi Electric. Agustín y Félix se dieron cuenta de que trabajo mejor en células pequeñas que engranado en una gran maquinaria, porque soy un poco indisciplinado, y me mantuvieron siempre en una estructura móvil. Empecé a vivir con un billete del Puente Aéreo y una muda de ropa en la mochilaporque no sabía en qué ciudad iba a dormir esa noche. Primero me movía entre Madrid y Barcelona, pero luego empecé a ir también a Zurich, Londres, Moscú, Miami, Latinoamérica… Me nombraron vice president creative director de negocio internacional de McCann España. Era la época de Villalonga en Telefónica, de Terra y los portales verticales. Ya tenía 37 años y de vez en cuando pensaba que todo eso era muy estimulante, pero mi carpeta no era tan buena como debería ser. Resolver problemas y apagar incendios por el mundo no ayuda al trabajo creativo. En esa época empezaban a nacer las agencias boutique como El Sindicato o Sra. Rushmore, y Félix y Agustín me propusieron montar una bajo el paraguas de Interpublic. Ellos ya habían participado en El Sindicato y Cathedral, y estaban tratando, sin éxito en ese momento, de entrar en la operación de Sra. Rushmore. La verdad es que montar una agencia con el dinero de otro me pareció una excelente propuesta.

    A. — ¿De dónde viene el nombre de El Laboratorio?
    C. H. —
    Laboratorio viene de laborare, de trabajo. Me parecía que para hacer cosas nuevas había que experimentar y trabajar mucho. Probablemente he conseguido más cosas en mi vida por tenacidad que por ninguna otra razón. Quizá ahora me puedo permitir el lujo de dejarme llevar algo más por la inspiración, la intuición o la experiencia, pero eso ha llegado por la tenacidad.

    A. — ¿Cómo surge la asociación con Marisa de Madariaga, su socia en la empresa?
    C. H. —
    Yo sabía que no tendría una agencia de verdad hasta que no encontrara un alter ego de cuentas en el que pudiera confiar. Hizo de celestina Gregorio Corrochano, consejero delegado de McCann, que fue el que me presentó a Marisa, entonces directora de desarrollo de DDB. Quedamos en el Hispano a comer y estuvimos horas charlando. Ella venía de la escuela de la DDB; yo, de la de Casadevall Pedreño, que tenían muchas cosas en común, y descubrimos que teníamos una visión parecida de la publicidad. Ambos ambicionábamos cosas más importantes que el dinero. Por eso nos hicimos socios y nos lanzamos a esta aventura trabajando en la órbita de Interpublic. Conseguimos nuestro primer cliente, Airtel, e hicimos Qué tal de Airtel, que recibió un sol en San Sebastián, dos oros en Eficacia… Pero Airtel se convirtió en Vodafone y a los seis meses perdimos la cuenta. Además, cayeron las Torres Gemelas y todos nuestros proyectos se congelaron. Pese a la crisis y al hecho de no tener ningún cliente, decidimos continuar.

    A. — Afortunadamente llegaron Springer & Jacoby y Mercedes.
    C. H. —
    Springer & Jacoby (S&J) también pertenecía en última instancia a Interpublic. El holding detectó que S&J tenía un problema en España con Mercedes-Benz. No lo estaban haciendo bien; de hecho, estaban a punto de perder la cuenta. Por otro lado, tenían la operación de El Laboratorio, que estaba empezando y no le venía mal un empujoncito. Nos asociamos con S&J y empezamos a trabajar para Mercedes-Benz. Óscar Rubira [director de marketing de la compañía] me dio seis meses para demostrarle que éramos capaces de llevar la cuenta. Nuestro primer spot fue La vida al revés, que resultó un gran éxito y ratificó que íbamos a trabajar para ese cliente muchos años. Pero lo más importante fue que ganamos nuestra independencia, porque los alemanes no sabían nada de España y, más importante, sabían que no sabían. No tenían ninguna intención de decirnos lo que había que hacer.

    A. — Si ellos intervenían tan poco en el negocio, ¿por qué deciden comprar su parte de la agencia?
    C. H. —
    Empezaron a tener problemas. Springer y Jacoby habían decidido seguir caminos separados. Konstantin Jacoby se instaló en Mallorca, en un palacete renacentista muy bonito, y Reinhard Springer empezó a trabajar como consultor para varias de las empresas alemanas más importantes. Algunos de sus mejores creativos también se habían ido y empezó el declive de la agencia. Marisa y yo entonces éramos socios minoritarios de El Laboratorio. Un buen día nos encontramos con la oportunidad de hacer una oferta por la mayor parte de la agencia y la aprovechamos, aunque ellos seguían manteniendo un paquete de acciones importante. Andando el tiempo, S&J fue comprada por un grupo financiero, la marca estaba desapareciendo, y fue cuando decidimos hacer una oferta por el cien por cien. Hemos hecho el camino inverso a los demás. Los demás crean una agencia para intentar vendérsela a alguien y hacerse ricos o, al menos, traspasarle a otro el riesgo, y nosotros hicimos justo lo contrario: montamos una agencia y con el curso de los años, en lugar de tratar de vender la participación que tenía, lo que hice fue invertir todos mis ahorros. Literalmente. Hasta el último céntimo. Y me endeudé, aunque conseguí recuperar el dinero y deshacerme de esas deudas.

    Mercedes

    A. — ¿Qué ha supuesto la pérdida de la cuenta de Mercedes para la agencia?
    C. H. —
    Ha sido doloroso. Para nosotros y me consta que también para ellos, pero en Alemania lo han decidido así. Yo a Mercedes solo le puedo estar profundamente agradecido. Ni mi reputación personal ni la de esta agencia serían lo que son sin haber trabajado para Mercedes- Benz. Es muy triste, pero también fue muy triste lo de BBH y Levi’s, y BBH sigue siendo una excelente agencia. Lo que me tranquiliza es que todo el equipo de Mercedes, sin excepción, sigue en la agencia y está preparado para empezar a trabajar para otra marca de coches en cuanto sea posible.

    A. — Con Mercedes participó también en un momento excelente de la publicidad de automoción en este país. ¿Hasta qué punto fue fruto de un efecto contagio?
    C. H. —
    Sabíamos que era nuestra responsabilidad. Si queríamos jugar en la misma liga que Audi y BMW, teníamos que ser capaces de estar a su altura. No sé si lo conseguimos o no. Hacíamos una película al año, estábamos muy lejos del nivel de producción de esas marcas en sus buenos tiempos, pero creo que conseguimos poner a Mercedes en el lugar que le correspondía. Creo que entendimos bien la marca. De hecho, nuestras campañas se exportaban a países de cuatro continentes, donde los directores de marketing pedían año tras año la campaña española que hacíamos nosotros.

    A. — ¿Cree que es posible que la publicidad de coches llegara a sofisticarse, por así decirlo, demasiado?
    C. H. —
    Puede ser. No creo que fuera nuestro caso, pero es posible. Quizá llegó a ser demasiado manierista, se hizo un poco contemplativa. Todos buscábamos formas de romper las reglas, de sorprender y capturar al espectador. Algunas veces se hizo con más éxito que otras. También pienso que se le ha prestado demasiada atención al festival. Hay creativos a los que les interesa más el respeto de sus colegas de profesión que el de la marca para la que trabajan. Debo decir que ese no es ni ha sido nunca mi caso.

    A.— Hablando de premios, ¿se considera un creativo bien tratado en este aspecto?
    C. H. —
    Me ha ido bien, aunque no soy un creativo especialmente premiado. Nosotros tampoco trabajamos en la industria de los premios. Los premios son uno de los factores que ayudan a construir tu reputación, pero solo uno. Quizá hubo un tiempo en el que premios y reputación eran prácticamente sinónimos, pero me parece que por fortuna ya no es así. Muchas veces los premios se han utilizado para proyectar las carreras de creativos mercenarios y yo no soy uno de ellos. No tengo la necesidad de crearme un personaje para que el presidente de una agencia me vea y me fiche. Por fortuna soy el presidente de mi agencia. Los premios tienen también cosas muy positivas: sirven de acicate a los equipos, te confirman que lo estás haciendo bien y es un lugar al que puedes ir a aprender a ver cómo piensa la gente, especialmente si es un lugar como Cannes. Eso es una cosa, y otra muy distinta es que una agencia se gaste lo que quizá no tiene para retener a su equipo en crear publicidad ficticia que, al final, para lo único que sirve es para que el director creativo ejecutivo de esa agencia sea contratado pasado mañana por otra cobrando más dinero. Como actividad empresarial me parece lo más absurdo del mundo.

    A. — Llegado a este punto, ¿podría volver a trabajar a las órdenes de alguien?

    C. H.— No. Trabajaría con otros muy fácilmente, ahora con más facilidad que nunca. Con los años he aprendido a gestionar bien el ego. Pero no quería trabajar para otros con 29 años, y menos ahora.

    A.— ¿Se encuentra cómodo en el papel de presidente?
    C. H. —
    Sí. Marisa y yo y tenemos un pacto. Ella tiene derecho a equivocarse en temas económicos y yo tengo derecho a equivocarme en temas creativos. Con esta premisa hemos avanzado diez años. Ahora interviene también Rafa Silvela, que llegó con la cuenta de Mercedes y es un excelente contrapunto para Marisa y para mí, que tenemos cierta tendencia al caos. Rafa viene de Saatchi & Saatchi, de trabajar para Procter, y es un tipo tremendamente ordenado. Yo creo que en las agencias de este país faltan empresarios, eso es verdad, pero no me considero esencialmente un empresario. Sencillamente soy un creativo en busca de la independencia y un muy mal subordinado. Siempre he sido un pésimo subordinado, incluso cuando mi jefe era Luis Casadevall, ante quien solo puedo inclinar la cabeza.

    A. — ¿Es el creativo de quien más ha aprendido?
    C. H. —
    He aprendido mucho de muchos creativos muy jóvenes cuyos nombres a lo mejor ni recuerdo. Pero el trabajo de Luis Casadevall es el que más me ha iluminado.

    A.— ¿Cuál es el mercado publicitario que más admira?
    C. H. —
    El inglés, sin ninguna duda. Es un mercado en el que hay un respeto por la creatividad, el trabajo, el timing, y una conciencia de que las cosas bien hechas cuestan dinero, tiempo y esfuerzo, que desde luego aquí no tenemos. Es una publicidad más profesional, más seria y más profunda. A mí me parece que la publicidad tiene que ser un ejercicio intelectual profundo. No se trata de esparcir, sino de cavar, profundizar y llegar a la raíz de las cosas.


    Esta entrevista fue publicada en el número 1407 de Anuncios (20 de febrero de 2012)

      • Autor
      • Silvia Ocaña