Esta entrevista tiene por objeto dar a conocer la trayectoria y perfil profesional de José María Frigola, pero estando, en las primeras semanas del año con la persona que dirige la mayor empresa de publicidad del país, uno no se resiste a preguntarle cómo ve la situación del mercado y cómo la afronta desde los puntos de vista racional y emocional: “Has hecho un apunte importante, y es el matiz diferenciador de lo racional y lo emocional. Creo que hemos de construir la emocionalidad desde la racionalidad. Y este es el gran tortazo que se ha dado el país y nos hemos dado todos, porque hemos vivido más desde la emoción que desde la razón. Quiero decir que debemos ser más conscientes de cuál es la realidad, y ahora empezamos a serlo, porque a partir de la realidad puedes construir posibilidades de futuro. A eso le puedes añadir emoción o lo que todo el mundo llama confianza, pero primero hay que saber dónde estamos: no voy a insistir en temas macroeconómicos, pero si me gustaría dar cuatro pinceladas, absolutas, no relativas, yo huyo bastante de los porcentajes cuando hablamos de estos temas, y son que el sector ha caído o va a caer a finales de este año aproximadamente unos 3.000 millones por debajo del volumen que movía a finales de 2008, de 8.000 millones a los 5.000 y poco este año. Esto es un 40%, así que se puede hablar de lo que se quiera, pero al final son 3.000 millones de euros que han volado del mercado. Y básicamente no estamos reduciendo la ocupación, con lo que sobre todo es precio y migración digital. Esta es la situación ¿Qué va a pasar a corto plazo? Tengo la impresión de que va a ir igual o peor. ¿Y ahora qué hacemos? Yo no soy quien tiene que decir qué ha de hacer el sector, pero modestamente podemos hablar de lo que estamos haciendo nosotros y de lo que creo que debemos hacer como agencia de medios no solo para superar esta situación, sino para evolucionar positivamente en este entorno. ¿En qué consiste eso? Básicamente en una cosa. Hasta ahora hemos construido un modelo de negocio endogámico que pretendía la optimización de costes en el mundo de los medios de masas y esos costes ha de pagarlos alguien, y al final es el medio el que me ayuda a financiarlos. Estábamos en esta dinámica, con la que hemos contribuido de manera grave a la aceleración del decrecimiento. De esos 3.000 millones, una cantidad muy probablemente en torno a los 500 millones, se ha perdido por culpa de los propios agentes reduciendo el propio mercado…

Anuncios. — ¿Por la espiral de negociación?
José María Frigola. — Por eso y porque pensamos que todo se soluciona comprando producto: comprando clientes, comprando cuentas, y al final tienes a toda tu gente pensando en cómo optimizar esa cuenta desde un punto de vista de negociación puro y duro y no tanto en ofrecer y en tantear lo que está pasando fuera de nuestro entorno. ¿Y qué está pasando, y de ahí el error? Que el consumidor ha cambiado y estamos en un nuevo paradigma de la comunicación. Todo el mundo habla de lo mismo pero hemos de entender que ese paradigma no pasa por un modelo centrado en medios tradicionales y por ese círculo perverso de menor precio, más garantía y casi, casi negociación con compras, sino en poner a la marca y al consumidor en el centro y entender sus dinámicas de relación. Marcas y consumidores interactúan y las primeras deben escuchar las conversaciones y de una u otra manera, directa o indirecta, intervenir en ellas para que los consumidores tengan una opinión positiva sobre la marca y esto les lleve a comprar el producto. Las agencias de medios (que desde mi punto de vista ya no tiene mucho sentido que sean de medios, sino que han de ser agencias de comunicación) han de asumir esas dinámicas para hacer que las marcas sean relevantes para el consumidor, y este es el segundo tema importante, la relevancia de las marcas. Hay estudios recientes hechos por la casa, con 15.000 consumidores en el mundo y 300 marcas analizadas, y al final a mí el dato que me ha sorprendido más por lo impactante es que dos de cada tres marcas, si desaparecieran, el consumidor no se alteraría. Por tanto, tenemos que tener muy presente que o ayudamos a las marcas a ser relevantes, o si no estamos siendo un proveedor que conseguirá muy buenos precios y hará una implementación muy buena, pero este es otro modelo de negocio, que tiende más a la comoditización de la planificación y compra de medios. A lo mejor alguien está interesado en él; nosotros pensamos que esto tiene que formar parte de nuestro trabajo, es nuestro ADN; pero debe complementarse con dinámicas que tienen que ver mucho con la digitalización del mercado y con la incorporación, además, del conocimiento especialista en cada uno de los puntos de contacto, de elementos que aceleran ese contacto y conexión, como la creatividad. Esto es como yo lo veo. La atracción de lo difícil Si el José Maria Frigola estudiante se hubiera visto, con una bola de cristal, hablando como lo hace ahora sobre marcas, puntos de contacto, medios y creatividad quizá se hubiera sorprendido, a la vista de los que, según cuenta, eran sus intereses entonces, y entramos así en el repaso de su carrera que nos proponíamos hacer desde el principio: “Estudié Administración de Empresas en ESADE y es curioso porque a mí lo que más me interesaba y en donde sacaba muy buenas notas era en el aspecto financiero, mientras que todo el tema de marketing me costaba. Pero quizá por mi propio carácter, que hace que las cosas que me cuestan sean las que más me atraen, dije "pues si esto me cuesta, voy por ahí", y al final mi tesina fue sobre marketing financiero y resultó una experiencia interesante y un reto. También tuve la suerte de tener muy buenos profesores, y las experiencias posteriores me han llevado a que ese reto se haya convertido en una pasión. Evidentemente, sin dejar de lado mi, entre comillas afición financiera; pero entender la relación entre las marcas y los consumidores me apasiona, y he tenido la suerte de que. sobre todo una fase, mi carrera profesional haya sido muy intensiva y gratificante en este aspecto.

A. — También pasó una época de su formación en Estados Unidos. ¿Qué recuerdos tiene de aquel tiempo?
J. M. F. — Haz esa pregunta a cualquiera que haya hecho parte de su carrera en Estados Unidos y te va a decir que fue fantástico

A. — Bueno, hay gente para todo
J.M F. — Sí, pero en general, sobre todo en el plan en el que fui yo, de niño de papá, a una universidad como Berkeley, con veintipocos años… lo pasé fantástico, me dieron un título, y aprendí; y sobre todo lo que aprendí es otro estilo de vida y otros valores. Durante mi infancia había estado todos los veranos en Francia, pero aparte de eso no conocía otras culturas, y la americana me enseñó a ver las cosas de otra manera, que después he aplicado a mi vida: tratar de entender cómo piensan los demás para enriquecer tu propio pensamiento. Y eso me ha ayudado mucho (aparte de las enseñanzas, que también) a comprender las diferentes estrategias de marca, a entender que hay consumidores que ven las cosas de otra manera y a ver que lo que tú piensas hoy es lo que ha pensado otro consumidor en otro sitio hace un tiempo, sobre todo cuando estás en sociedades como la estadounidense que marcan tendencia.

A. — ¿Cómo fueron sus primeras experiencias laborales?
J. M. F. — Al acabar la carrera tuve que hacer el servicio militar, sin comentarios, y cuando volví fui a la bolsa de trabajo de ESADE y dije que quería trabajar en un mes y medio. Me dijeron que la media para encontrar un empleo era de seis meses, pero el caso es que al mes y medio ya estaba trabajando. Era una empresa, familiar, relativamente pequeña, que se llamaba FECSA y comercializaba televisores y vídeos. Estuve un año. Después fiche por Freudenberg, empresa alemana de carácter industrial que tenía una pequeña división de gran consumo de productos de limpieza que se comercializaban bajo la marca Vileda. Estuve bastante tiempo, nueve años, y muy a gusto. Conocí además la cultura alemana, que es la de hacer las cosas con mucho orden y seguridad, pero de algún modo tanta seguridad me volvía loco, con ese sistema ya sabía lo que estaría haciendo a los 65 años. Hay gente a la que eso le parece muy bien porque le da tranquilidad, pero a mí me entró una especie de ataque de pánico y dije “He perdido tiempo”. No por Vileda, que no tenía ninguna culpa, sino por mí mismo. Y pensé que tenía que dar un salto. Y el salto fue tal que casi me pego un tortazo tremendo porque de ahí pasé a Nike, una compañía cuya cultura empresarial es la opuesta a lo que yo había vivido. Fue un factor rejuvenecedor de mi carrera. Los casi seis años que pasé allí son como si hubiera pasado veinte, lo viví muy intensamente y allí aprendí el management de una marca global, ese es el resumen de mi tiempo en Nike y eso se quedó incorporado a mi ADN. Yo considero que mi rol en esta compañía es entender el lenguaje de las marcas. Yo de medios sé lo justo. Lo que he intentado durante todo este tiempo es no perder la visión de la marca. Y entender el porqué los anunciantes toman sus decisiones y qué necesitan para mejorar sus resultados. En cuanto nos creamos que lo que hacemos es muy importante, estamos perdidos. Y ese es el aprendizaje que tienes cuando manejas algo desde mi punto de vista tan interesante, puntero, global y participativo como la marca Nike. Y después vine aquí, lo que supuso otro salto a una cosa que no tiene nada que ver. Mi vida ha estado marcada por este tipo de cambios grandes.

Recuperar terreno

A — ¿Esos cambios han sido fruto decisiones muy meditadas o de aprovechar el modo en que venían las cosas?
J. M. F. — El primero fue obvio. Un agobio personal. Tenía 34 años y vi que lo daba o terminaría mi carrera ahí. Tenía que recuperar terreno, aunque al principio en Nike lo pasé fatal. Fue un contraste brutal, que por otra parte iba muy bien con mi manera de ser. Yo no soy una persona ni reposada ni excesivamente planificada. En Nike se trabaja con una visión a largo plazo pero también con un gut feeling, o intuición, muy importantes.

A. — Estaba muy contento en Nike, pero decidió irse.
J. M. F. — Estaba encantado, pero también como parte de esa cultura llega un momento en que te dicen: llevas seis años aquí, te hemos dicho 25 veces que te tienes que ir a Holanda, tú nos has dicho 27 que no… Yo les decía que a donde quería ir era a Estados Unidos porque sabía que me dirían que no, pero el caso es que llegó el día en que me dijeron que sí, que te vas a Estados Unidos… y entonces mi familia dijo que no. Y tienes que optar entre la familia y la empresa. Y en ese momento surgió, por casualidades de la vida, por la amistad que tenía a través de Albert Agustí [a la sazón director general de Media Planning Barcelona] con Fernando Rodés, la posibilidad de venir aquí. En ese momento la compañía estaba en una situación de cambio, era el año 2000, llegaba la revolución digital, y Fernando buscaba a alguien que diera una orientación nueva a la compañía, sobre todo en lo que respecta a las marcas, y hablamos. En aquel momento yo empezaba a buscar otras vías y la última que se me pasaba por la cabeza era el tema de los medios. Cuando venía Media Planning a explicarnos algo a Nike, yo salía corriendo. No me interesaba para nada. A mí me gustaba reunirme con la gente de Media Planning porque hacíamos unas comidas estupendas y hablábamos del Barça y lo pasábamos muy bien. Pero los medios no me interesaban, y así se lo dije a Fernando: "Los medios me parecen un tema muy aburrido, del que no sé nada, me interesan la creatividad y la marca, pero de los medios, pues sé que movéis mucho dinero, pero nada más"; por tanto, le pregunté qué había visto en mí. Y él dijo, "precisamente esto es lo que más me atrae, que no sabes de medios, menos mal". Y yo pensaba: empezamos bien, no entiendo nada, responsable de una compañía una persona que no sabe del negocio. Y él siguió: "Entiendo que tú sabes de marcas y te apasionas por ellas y me gustaría que introdujeras la visión de la marca en el negocio de lo que antes eran centrales de medios. Y sé que al principio va a ser así, pero conforme vaya pasando el tiempo, no pierdas esa visión de marca, porque esto es fundamental para nuestro futuro nuestro a medio y largo plazo’. Fíjate la visión que tenía Fernando… Y eso fue lo que me atrajo. Empecé en Barcelona y el primer año fue peor que el de Nike, porque no entendía nada. Era un sector distinto y no sólo eso, sino que las dinámicas eran muy diferentes. Yo pensaba que era un sector muy tecnificado y no era así, y además era una época también tranquila, la burbuja del 2001. No sé cómo sobreviví, y no por los compañeros, sino por mí mismo, que no encajaba. Pero después presenté un plan de cambio y mejoras organizativas que poco a poco fuimos implementando y funcionó muy bien, y después confiaron en mí para la oficina de Madrid e hice la reconversión aquí y después, no sé si para bien o para mal, la familia Rodés ha tenido la bondad de tener confianza en mí para dirigir también el resto de unidades del grupo.

A — Al margen de la fase de supervivencia, una vez que conoció la compañía y su materia de trabajo, ¿vio pronto que el sector le gustaba, que le podía interesar…?
J. M. F. — Yo con que las cosas me gusten no tengo bastante. Tengo que apasionarme. Que gusten puede ser, pero no vale. Me costó apasionarme, pero ahora soy un apasionado de mi trabajo. ¿Por qué? Por varios factores. Uno, haber podido observar la evolución de la comunicación desde una perspectiva generalista, viendo todos los sectores y dentro de cada uno cómo van evolucionando las marcas. Y no sólo como observador sino como participante, lo que para mí ha sido un privilegio y es apasionante. Puedo estar desayunando hablando delsector del automóvil, continúo con el sector textil, después el retail y ceno con un medio. Esto forma parte de mi personalidad también, me gusta la diversidad, hacer cinco cosas a la vez, aunque ello no me permita profundizar del todo (la profundización no la tengo porque hacer yo solo, también está el equipo). El multitasking a nivel mental forma parte de mi manera de ser, y esto lo tienes en esta compañía y me gusta mucho. No voy a decir que regale el sueldo, pero sí me siento privilegiado por estar haciendo algo que me gusta mucho y por el entorno que estamos viviendo.

A.— Y no se le pasa…
J. M. F. — No, no se me pasa porque hay muchas cosas por hacer. Estamos haciendo algunas cosas bien, pero hay tantas cosas que son mejorables… Mi gran satisfacción es que el que ocurran o no estas cosas depende de nosotros. En esta compañía se pueden hacer cosas, gracias a Dios, y me lo dijo Alfonso Rodés cuando entré: “Aquí puede haber planes de carrera, etcétera, pero hay una cosa que funciona en nuestra cultura, y es ‘levanta la mano’; el querer hacer muchas veces lo que va a provocar es que los demás te ayudemos a que lo hagas”. Es la idea que he seguido desde que me lo dijo Alfonso, y lo importante no es sólo decirlo, sino que después pase. Y no es peloteo ni muchísimo menos, pero la verdad es que de lo que estoy agradecido sobre todo a la familia Rodés, porque es mi referente, es de que esa confianza teórica también es una confianza práctica.

Familiar

A. — Esta es una compañía multinacional, muy grande, teóricamente francesa, pero quería preguntarle hasta qué punto la familia Rodés marca el estilo en cómo se hacen aquí las cosas.
J. M. F. — Ahora el título oficial de esta compañía es empresa multinacional que cotiza en Bolsa, y con un accionariado compuesto por fondos, aunque básicamente francés, pero para mí no ha cambiado su ADN desde que la conocí una vez que entré: una compañía con una cultura muy de empresa familiar. A lo grande, pero familiar. Y al pie del cañón. Eso es lo que me gusta. Esa mentalidad de estar encima del negocio, de yo podría vivir mejor haciendo otras cosas pero me gusta lo que hago, y quiero estar en el negocio, pero no para controlar, y eso es lo bueno, sino para ver cómo puedo rodearme de la mejor gente para hacer mi trabajo mejor. Esa es la filosofía. Ahora somos globales, pero al final, la toma de decisiones, (que evidentemente se ha sofisticado, hay que dar cuenta a Francia, etcétera), sea en temas importantes o pequeños, está a cinco metros de mi despacho y eso es lo bueno.

A — ¿Cómo se ve como jefe? ¿Cómo cree que le ven los demás y cómo le gustaría que lo hicieran?
J. M. F. — Sobre cómo me ven los demás no puedo hablar. Sobre cómo me gustaría que me vieran a mí o cómo yo creo que se han de hacer las cosas… Muchas veces la gente habla de motivación, de que haya buen ambiente en el trabajo, de una buena cultura… Creo que la mejor motivación es que la gente sepa a dónde va. En un momento de incertidumbre, en el que están pasando muchas cosas y algunas no buenas, como despidos, bajas, etcétera, creo que la función de un líder y yo modestamente tengo que asumir parte de esa función de liderazgo, es tener una visión de futuro. Tengo que visionar lo que tiene que ser esta compañía en los próximos 3, 4, 5 años y después rodearme del equipo para hacerlo realidad. Si no hay esa visión, mi función sería más de control, de ejecutar, estar encima de… Pero yo creo que debo ser la persona que guíe a la compañía y a su equipo hacia el futuro y facilite su implementación. Hay un adjetivo que no existe pero me encanta: yo soy un ayudador, un facilitador de muchas de las cosas que pasan en esta compañía. Me gustaría modestamente que se me identificara como una persona con una visión en la que cree y defiende a muerte, aunque comporte riesgos y errores. Esto me parece lo más importante, y como un apunte añadiría que tengo fama de ser muy estricto en cuanto a cumplimiento de objetivos se refiere. Sin embargo, no soy nada estricto cuando un objetivo no se cumple pero se justifica bien. Y no cuando ya ha pasado, sino antes. Lo contrario no lo entiendo; si me lo dicen anteriormente tengo mucha capacidad de rectificar y cambiar, pero si alguien acepta un objetivo y espera a que no se cumpla para decirlo, me parece que no está siendo ético ni justo para con la gente que sí lo hace.

A. — Hasta donde sé, es una persona muy realista y que dice las cosas sin rodeos. ¿Profesionalmente esto le ha acarreado más ventajas o desventajas?
J. M. F. — Tengo 52 años pero si me hubieras conocido con 42, hubieses visto que yo era bastante diferente. He tenido problemas serios, y he hecho coaching en ese sentido, por decir las cosas directamente. Cuando era anunciante todavía las decía más claras. Cuando era agencia de medios, pues tenía que morderme la lengua y desahogarme de otra manera. Y es algo que tengo que mejorar. Soy muy autoexigente conmigo mismo y muy exigente con la gente que me rodea. Cuando se comete un error no pasa nada, siempre que esté justificado. Pero no tolero mediocridades, prefiero no hacer nada a hacer algo mediocre. Y esto provoca tensiones, por lo que es una cuestión que tengo que controlar mejor de lo que la controlo, pero creo que lo estoy haciendo mucho mejor que antes. Es una cuestión de edad.

A. — De los dos aspectos básicos de su trabajo, la gestión y el contacto con los clientes, ¿cuál le atrae más?
J. M. F. — Es que no son dos aspectos, es uno. No hay gestión si no hay comprensión del negocio de mis clientes y no hay clientes si no hay buena gestión. Si tuviera que ceder a lo que me gusta de verdad, no como hobby pero casi, es el sentarme con el cliente y hablar sobre su negocio. La gestión es más compleja y dura y ahora estoy tendiendo más a dar paso a que mi gente hable y conozca mejor el negocio de los clientes y yo dedicarme a gestionar la compañía. En estos momentos de cambio es muy importante no perder el foco, y el foco es conocer el negocio del cliente. Esa labor de facilitar la conexión entre marcas y consumidores a través de las agencias, se ve muy ayudada por la capacidad de gestión. Y cuando hablo de marcas lo hago de marcas y medios, que son clientes nuestros los dos y además me apasionan los medios, aprendo muchísimo de ellos. Pues bien, todo esto, que es lo que más me gusta, creo que debe dejar paso a corto plazo a asegurarme muy mucho de que la implementación de esa visión de la que hablaba sea una realidad. Así que hay que dar un paso atrás, y lo voy a intentar con todas mis fuerzas a corto plazo, para que mi gente tenga protagonismo, capte las necesidades de las marcas y los medios y los transforme en planes de negocio viables. Madrid y Barcelona

A. — Aparte del multitasking en tantas cosas, también tiene que vivir a la vez en dos ciudades, Madrid y Barcelona. ¿Cómo lo lleva?
J. M. F. — Lo primero que diría a los que te compadecen por eso es que soy un privilegiado. No sé cómo he tenido tanta suerte. La gente dice que si tu familia está en un sitio, tú en otro, y además tienes que viajar a más sitios, y el fin de semana también… Pues sí, esto le pasa a mucha gente y tengo la suerte de ser uno de ellos. Y además tengo la suerte de llevar nueve años en Madrid y he llegado a sentirla no sé si como mi primera o segunda ciudad. Estoy encantado de estar aquí, me siento muy a gusto, no voy a renunciar a mi ciudad de origen, pero me siento muy a gusto en Madrid. Distribuyo mi tiempo, y después de nueve años, si mi mujer continúa aguantándome, pues el tema está superado. Es verdad que me he perdido parte de la juventud de mis hijos, pero hay otras cosas que me han compensado. Eso forma parte de mi carácter, me gusta cambiar de temas y también me gusta cambiar de ciudad, porque además a Madrid y Barcelona hay que añadir Lisboa. Esto es un tema. Y ahora espero que me preguntes por mis aficiones personales y entonces el tema de Madrid y Barcelona se complica.

A. — Complíquelo, pues
J. M. F. — Hemos hablado de negocio, pero no de mi pasión y aparte de temas más personales (por ejemplo, me gusta mucho la jardinería) mi pasión es el Barça, soy un hooligan del Barça y llevo muchos años aquí en Madrid disfrutando de ello y machacando todo lo que puedo a los pobres madridistas porque es un quiero y no puedo constante. Tengo una lista de madridistas de pro a los que puntualmente machaco, y si alguien quiere apuntarse, será bienvenido. El mejor quipo del mundo no admite discusión, esto de la diferencia de puntos es una anécdota que pasará. De momento ya tenemos ganada la Copa del Rey.

A . — ¿Ha analizado el modelo de gestión del Barça, que en los últimos años le ha dado tan buenos resultados?
J. M. F. — Por mi pasado en Nike, el mundo del deporte, y en concreto del fútbol, lo dominaba y aunque el día a día ha cambiado mucho, lo conozco bastante bien. Creo que el modelo del Barcelona y en parte el del Madrid son diferentes respecto al resto de equipos de Primera División. Entre ellos dos, a su vez, hay matices distintos pero confluyen en mucho, sus pilares estratégicos son comunes. Incluso yo rompería estereotipos de si uno tiene más cantera y el otro menos, son compañías que resultan más a menos amables en función de quien está al frente. Y ahora en la compañía Real Madrid hay un máximo responsable que dice “yo quiero tener jugadores con base internacional muy potente porque esto me ayuda a potenciar la imagen en una serie de países”. En el otro lado se piensa que dado el entorno económico, quiero tener una cantera fuerte para generar buenos jugadores y transmitir una serie de valores externa e internamente. El acierto de estas estrategias se mide en función de los éxitos. Eres un gurú si todo sale bien y eres tonto si lo contrario. Pero al final, tanto el Barça como el Real Madrid ya no son clubes de fútbol, sino marcas, y el gran reto de estas grandes instituciones deportivas es cómo gestionar sus marcas, y cómo cultivan y explotan los componentes de las mismas para ayudarse a sí mismos y a su entorno tanto social como deportivo.

Esta entrevista fue publicada en el número 1413 de Anuncios (2 de abril de 2012)