Page 32 - AC2022

Abriendo este reportaje, el equipo directivo de IPG Mediabrands. En esta página, la imagen de la izquierda
Desmontando
a Fiedman
“Si este libro te ha servido de
inspiración, por favor, pásaselo
a alguien a quien quieras inspi-
rar”. Así concluye El juego infini-
to, de Simon Sinek, un libro que
habla sobre un nuevo liderazgo
y revisa la responsabilidad de
los negocios, concretándola en
tres aspectos: hacer avanzar el
propósito, proteger a las perso-
nas y generar beneficios, por
este orden. Con ello, desmonta
las teorías del Nobel de Eco-
nomía Milton Friedman, inspi-
rador de un modelo económico
de constante crecimiento que
ahora se observa pernicioso
para el bien común. “La respon-
sabilidad de un negocio”, dice
Sinek, “es utilizar su voluntad y
sus recursos para hacer avan-
zar una causa más grande que
el negocio en sí, proteger a las
personas y cuidar de los luga-
res en los que opera y generar
más recursos para poder seguir
haciendo todas esas cosas el
máximo tiempo posible”. Esta
idea, este libro, inspira el mo-
delo de IPG Mediabrands, por
eso, al terminar nuestra conver-
sación, Colomer nos lo regaló.
32
muestra al equipo del grupo en Barcelona y la de la derecha al que trabaja en las oficinas de Madrid.
DESDE 2017, EL GRUPO SE
HA IDO TRANSFORMANDO EN
PLANES A TRES AÑOS CON
EL OBJETIVO DE CONSTRUIR
UNA ORGANIZACIÓN
Acción/reacción IMPARABLE QUE SACA EL
MAYOR POTENCIAL DE CADA
Pero todo había empezado antes. Concretamente,
cuando en enero de 2017 laa multinacional acepta EMPLEADO EL MAYOR TIEMPO
la propuesta del nuevo CEO, David Colomer —el POSIBLE
noveno en algo más de una década de debilidad
de la compañía, casi abocada a su desaparición
de España o la dependencia internacional— para
competir con autonomía de gestión local y con
proyección global. Desde entonces, el grupo se
ha ido transformando en planes a tres años con el finanzas son uno de los efectos de ello. En 2017, ga-
objetivo de construir una organización imparable nábamos el 1% de nuevo negocio, ahora el 20%”.
que saca el mayor potencial de cada empleado el Colomer habla de una compañía “reflotada, fres-
mayor tiempo posible, señala Colomer. El primer ca, contemporánea, en la que todo es nuevo”; un
plan se basó en una estrategia enfocada a clien- hub que ofrece todos los servicios integrados, “va-
tes, equipo, producto y cultura, “y en cada uno mos a todas las disciplinas”. El 40% de su negocio
de ellos dimos un importante empujón: contrata- ya es digital. La satisfacción de los clientes alcanza
mos a los mejores en cada especialidad; fuimos cifras récord en la historia de la compañía, dice (9
a por clientes y ganamos cerca de veinte cuentas CCR), y un dato del que se siente especialmente
muy top a agencias en principio más robustas. Y orgulloso, el de los empleados que recomendarían
nuestra cultura empresarial fue un factor clave trabajar en el grupo (con un valor de 66 NPS), con
del éxito”, dice. Ahora termina el segundo plan apenas un 16% de rotación. En este último ámbi-
estratégico que volvía a estar centrado en crecer, to, señala aspectos como el apoyo a la diversidad
y a pesar de la Covid-19, el grupo ha tenido un cre- y la inclusión y la no discriminación en términos
cimiento muy sostenible en volumen, rentabilidad de salarios, sometidos a una rigurosa auditoría.
y servicios. “Somos el doble de grandes que en el Y, acción-reacción, repite: “En los cinco últimos
periodo precovid”, apunta. El mayor crecimiento años, cada año es recurrente y sostenible, con un
ha venido por marketing digital y servicios que no crecimiento sobre la base del ejercicio anterior de
son la planificación, sino por las nuevas discipli- un 27%”.
nas. “Con cero adquisiciones, todo es crecimiento Para este año, su estimación es llegar a los 400
orgánico. Todos los meses se gana una cuenta, es- millones de euros. Pero, dadas las actuales cir-
tamos en un new business constante, y solo se ha cunstancias en las que la incertidumbre social y
perdido una cuenta”. En la actualidad, el 80% de económica vuelve a estar al alza, Colomer indica
sus clientes son locales, “eso te da salud empre- que es importante “separar lo que tenemos que
sarial con una lógica muy obsesiva de cliente en aceptar de lo que tenemos que gestionar. En lo mi-
el centro y multiplicidad de servicios”. A lo que se cro, vamos a luchar por ello”. Sobre lo que hay que
añade una cultura del agradecimiento y cuidado aceptar, apela a una posición “más esperanzada y
de las personas. “Aquí se celebra mucho, algo que activa que ceniza; nosotros estamos en qué puedo
se ha empezado a olvidar en la publicidad. Las fi- hacer yo para el cliente, para el partner y para el
nanzas son la reacción a la estrategia de la cultura. empleado. Esa actitud nos funcionó muy bien en
Nosotros hacemos cosas para que pasen cosas y las 2020, que fue el año del gran drama”.