El pasado mes de abril, se anunciaba la compra de Asesores por parte de Good Rebels, en una dinámica que esta última mantiene desde hace años con el objetivo de incorporar capacidades especializadas -SEO, branding, producción audiovisual, IA- “con una lógica clara: construir un grupo independiente capaz de competir con los grandes holdings, pero con la agilidad y la cercanía que nuestros clientes valoran. Asesores encaja en esa estrategia porque aporta algo que no se improvisa: treinta años de relaciones, criterio editorial y conocimiento profundo del tejido empresarial español”, destacaba Fernando Polo, CEO de Good Rebels. En esta entrevista, Polo y Luis Dorado, cofundador de Asesores y hoy al frente de la misma junto a Carlos Hergueta e Iván Bermejo (mientras que Carlos del Hoyo y José Manuel Gutiérrez, cofundadores también de la agencia, han dejado sus responsabilidades al frente de la compañía), en coordinación con la dirección de Good Rebels, hablan del modelo de partnership que representa este grupo.
Ambas compañías tienen en común su origen familiar y un modelo organizativo de partnership por lo que los dos directivos declaran que en esta operación no se ha buscado una cartera de clientes, ni una marca, ni unas cuentas; “se está buscando a las personas. Por supuesto, tiene que haber negocio”, remarcan. También por el propio modelo de compañías que representan, el proceso ha sido un poco más largo, “pero lo bueno que tienen los partnership es que, aunque sean más lentos tomando decisiones, son muy robustos cuando lo hacen, porque el compromiso, el engagement en el proceso de decisión lo fortalece”.
Anuncios.— En el caso de Asesores ha supuesto una reorganización interna con las salidas ya mencionadas. ¿Ha ocurrido lo mismo en Good Rebels?
Fernando Polo.— No, no ha habido un cambio de partnership de equity. No hacía falta porque estamos hablando de un modelo donde hay bastantes socios, con lo cual, al final integras más socios de forma natural a una organización que ya existe. De momento, se ha comprado una parte y hay un proceso de compra final, pero tal y como está planteado en el contrato, es muy posible que los que eran socios de la empresa original puedan tener posibilidad para intercambiar acciones con Good Rebels. Es lo que hacemos habitualmente.
A.— ¿Qué beneficios tiene este modelo de compañía?
F. P.— Uno clarísimo, que tiene su parte buena y su parte mala, es que tarda más en tomar decisiones. Si hay un punto mágico en los partnerships es que a partir de cinco o seis o siete socios empieza a haber un modelo de gobernanza de socios, lo que añade el aporte emocional que te da el hecho de que admiras y respetas el trabajo de esas personas, además del punto de recompensa económica, que es importante. También es más difícil y doloroso sacar a un socio.
A.— ¿Cómo encaja este modelo en la redefinición que parece estar abordando la industria de las agencias?
F. P.— Es un momento complicado. Por un lado, en las grandes agencias se toman decisiones muy financieras y están muy separadas de la gente; hay una sensación de que ya no puedes construir una relación a medio o largo plazo. Por otro, independientes hay 50.000 en España. Creo que es un momento para un cierto tamaño. Hay quien dice que son las de tipo medio las que van a sufrir porque la gran multinacional tiene recursos financieros y las pequeñas, agilidad, pero quizá a las muy pequeñas, precisamente por la falta de recursos, les va a costar mucho consolidarse ahora, y las grandes multinacionales compiten en inversión. El problema de la mediana, como nosotros, es que no solemos ser muy financieros porque solemos venir de craftmanship; somos gente que cree en lo que hace, que le gusta el proceso, que se divierte con lo que hace. Y, al final, se te olvida que el mundo lo suele mover el dinero. Para que te hagas una idea, yo he aprendido algunos términos financieros desde hace cuatro o cinco años porque nos planteamos que, si no, no íbamos a ser capaces de sacar adelante el proyecto si no aprendemos finanzas y podemos dotarnos de un proceso de gestión más estructurado.
Luis Dorado: "La agencia del futuro va a ser aquella que sea capaz de tener la flexibilidad de adaptarse día a día a algo que nos va a superar en velocidad"
A.— Ahora que se habla tanto de que el modelo de agencia tiene que cambiar, ¿este podría ser el modelo del futuro?
F. P.— Es difícil determinar cómo será el modelo del futuro, pero lo cierto es que la industria tecnológica se ha comido muchas cosas, y lo sigue haciendo. Y la IA amenaza. Cuando hablas con empresas pequeñas y medianas, los principales miedos vienen por la IA y por la presión de costes; los medios han vivido esto ya con la digitalización; las consultoras están muy nerviosas y ahora las agencias están viendo que la IA genera ideas de campaña, hace vídeo, lo hace todo, por lo tanto, es fácil creer que algo va a pasar. Evidentemente, dentro de las agencias hay cosas que se van a automatizar, pero también otras que requerirán tener a la persona al otro lado, pero esa persona solo podrá existir si detrás tiene una máquina de software brutal, porque el cliente nos va a pedir, a cada uno de nosotros, que le solucionemos sus problemas con todas las herramientas a nuestro alcance que nos permita el contrato de privacidad de datos. Entonces, si lo miras bien, eso es una empresa de software disfrazada de servicios. El problema que tenemos las agencias y consultoras de comunicación es que somos poco tekis, porque no venimos de ahí, a pesar de que nos hemos transformado. Tenemos que ser más tecnológicas, pero no estoy hablando de tener una división de IT, estoy hablando de que cada una de las personas que forma parte de Good Rebels use esas herramientas como si fuera un desarrollador de hace diez años y se pueda configurar su propio workflow de trabajo. Por eso, en dos o tres años habrá gente que no van a aguantar esa transformación.
Luis Dorado.— La agencia del futuro va a ser aquella que sea capaz de tener la flexibilidad de adaptarse día a día a algo que nos va a superar en velocidad. Y esta agencia que tenemos entre manos no es todavía la agencia del futuro, pero sí es el germen, porque las cosas van a suceder tan deprisa que aquellas que no tengan esa capacidad de adaptación y disposición organizativa para poder hacerlo, no lo van a conseguir. Y esta lo tiene. Por eso de verdad creo mucho en la diferenciación que tenemos como grupo, y en la parte que me toca como agencia de comunicación estratégica, creo que lo demuestra el movimiento que Fernando está haciendo con su grupo, de sentar los cimientos, de ir poniendo pequeñas piezas, además, muy movibles.
Fernando Polo: "Somos gente que cree en lo que hace y que le gusta el proceso"
A.— Good Rebels integra compañías de distinto signo. ¿Cuál es el mensaje que quiere dar al mercado esta última operación?
F. P.— Tenemos un marchamo muy tecnológico y nuestra relación con los clientes está casi siempre en la parte superior de la organización, pero a veces no tenemos el mejor acceso a la decisión estratégica y a la narrativa estratégica de la empresa. Para nosotros es muy frustrante cuando te viene la estrategia dada por otras organizaciones y a ti te queda aplicarla. Somos muy buenos en eso, y un 80% de nuestro tiempo de trabajo es adaptar muy bien la estrategia a diferentes formatos, momentos, audiencias, generaciones. Pero, cuando integramos empresas no buscamos incorporar un servicio como tal, buscamos que transforme para siempre la empresa.
L. D.— Por nuestra parte, lo que estábamos viendo es que los que nos contratan, fundamentalmente directores de comunicación o de marketing de anunciantes, se están enfrentando a un problema que antes era más sencillo porque el canal para influir y mejorar tu reputación era más pequeño, pero ahora se ha multiplicado exponencialmente. Eso implica problemáticas de comunicación más complejas, desde establecer la narrativa para diferentes públicos a decidir dónde invertir o cómo manejar los distintos canales. Y en muchas de esas decisiones la tecnología es determinante, con lo que el match con ellos mejoraba nuestra capacidad de dar un mejor servicio. Pero, además, la reputación tiene una gran importancia a nivel estratégico en la gran dirección y la llegada de los LMS va a ser transformadora de una manera muy, muy rápida y, ahí, nuestra manera de poder dar soluciones más de largo plazo, más profundas, más estratégicas y tácticas, se beneficia de tener una capacidad mayor de dar respuesta en ese contexto de multiplicidad de canales.
F. P.— Hay que combinar bajo el mismo techo estrategia y táctica. Tenemos que ser muy buenos en narrativa estratégica, pero con los pies en la tierra, en el día a día, y tener mucha más interacción y entender lo que estás haciendo en las distintas partes del funnel. Seguirá habiendo agencias de nicho, por supuesto, pero ¿por qué no formar parte de un partnership? Quizá nos costará una semana más tomar una decisión, pero cuando se haya tomado, el trabajo se hace; no tenemos que pedir recursos a una central para desarrollar un producto, es una decisión interna, por eso tenemos que tener suficientes capacidades. Y en ello estamos.
