Hay una idea que expresa en un artículo Fernando Polo, de Good Rebels y animador del Foro IA, que se me ha quedado dando vueltas en la cabeza.
Dice más o menos que la IAG no servirá para acortar los procesos de lanzamiento de campañas puesto que, al final, el cuello de botella está en la decisión y los procesos del cliente.
Cualquiera que haya trabajado en agencia sabe que esto es así por sistema, salvo excepciones, claro. Que el tiempo es relativo nos lo demostró Einstein hace mucho, aunque para experimentarlo no hace falta saber física ni matemáticas, solo trabajar en publicidad.
El tiempo no es el mismo para un cliente que para una agencia. Por ejemplo, una agencia es convocada a un concurso o a responder a un briefing‘ urgente’ con una semana de antelación (un plazo mágico, al parecer) y este se falla finalmente tres, cuatro o cinco meses después, o incluso nunca. El concepto urgencia es evidentemente relativo.
Esto no presupone mala fe, simplemente ocurre que los procesos de decisión en muchas organizaciones no están engrasados en el área de marketing (la metodología agile no ha encontrado ahí un gran eco) y hay mucho miedo a tomar decisiones sin tener el último nihil obstat de las alturas sellado y lacrado.
Así que es muy posible que gracias a la IAG las agencias puedan ahora resolver las RFP (requestfor proposal) en un par de días menos que antes ganados en la ejecución, pero en la práctica, eso no significará nada a la hora de ganar agilidad. Pero esta no es la cuestión de fondo.
¿Más tiempo para la estrategia?
La gran pregunta es si ahora el plazo de las RFP lo van a reducir los clientes a tres días, habida cuenta de que todos saben que pintar los monos de una campaña, incluso monos en movimiento, puede hacerse a mucha velocidad, o van a dar más tiempo para pensar. Por desgracia, el trabajo de pensar (que por ahora no puede hacer la IA) casi nunca cuenta y no deja de ser uno de los grandes males de nuestra industria en relación con las punteras: no se remunera la estrategia y menos el tiempo necesario para hacerla de manera consistente. Pregúntese a cualquiera que haya trabajado en agencia o cliente en UK o EEUU. Es algo coherente con el enfoque táctico y de performance que nos caracteriza ahora. Al final, las agencias se adaptan al entorno y mucho me temo que eso de la estrategia se quede para cuatro clientes y cuatro agencias.
Así que lo sensato sería alargar los plazos para la estrategia, por un extremo, y acortar los de toma de decisiones, por el otro. Y esto último no para beneficiar a las agencias, sino porque este mundo se acelera: la competencia, el entorno sociopolítico, las decisiones de las instituciones financieras, las guerras, el clima… todo conspira para que las circunstancias externas dejen fuera de juego un briefing si tarda seis meses en dar fruto.
Es cierto que el muy arriesgado real time marketing, nacido hace unos años al calor de la Super Bowl, ha perdido fuelle poco a poco, pero eso no quita para que sea imprescindible que los tiempos totales se acorten, y no precisamente a costa de
los ya ridículos que se conceden a la agencia y a la estrategia.
¿Es esta una de las razones por las que avanzan las agencias in house? Si fuera porque la estrategia la hacen también en casa, sería bueno. Si fuera consecuencia de acortar los plazos de ejecución sin estrategia, sería pésimo.
Nota: Uno siempre teme pasarse de frenada cuando escribe por percepciones más que por hechos probados. Cuando en mi columna del Resumen del Año aventuré que la experiencia cliente de las marcas estaba sufriendo por la subida injustificada de precios, dudé mucho. Pues bien, Nestlé y Unilever han anunciado que en 2024 terminan con la escalada de precios en sus productos. La razón aducida ante los accionistas es que, si bien han incrementado sus beneficios, han perdido cuota y ahora apuestan por recuperarla. Veremos lo que les cuesta en inversión remontar la consideración de sus marcas.