WPP, históricamente el mayor grupo de comunicación publicitaria del mundo, atraviesa una etapa complicada marcada por un cambio de liderazgo y un deterioro de sus perspectivas financieras. En los últimos meses, la compañía ha visto el anuncio de la salida de su CEO, un drástico recorte en las previsiones de facturación, desplome de sus acciones en bolsa y hasta rebajas en la visión de agencias de rating. A continuación, paso a examinar las causas inmediatas y estructurales de esta crisis, la comparación con sus competidores, y el posible plan estratégico que emprenderá la nueva CEO, Cindy Rose.

Cambio de liderazgo: de Mark Read a Cindy Rose

La caída de los resultados y la presión tecnológica han precipitado un relevo en la cúpula de WPP. Mark Read, CEO desde 2018, anunció el mes pasado (junio de 2025) que dejaría el cargo tras siete años en los que la cotización de WPP ha perdido cerca de la mitad de su valor. Bajo su mandato, WPP ha pasado de ser el grupo publicitario más grande del mundo a ceder ese puesto a Publicis, y sus acciones han tocado mínimos de cinco años en medio de desafíos como la IA, la automatización y la data.

Rose afronta el reto de frenar la hemorragia de WPP y modernizar la compañía, contando con el beneplácito inicial de un consejo que buscaba un “agente de cambio” para reorientar el grupo

La llegada al puesto de Cindy Rose, que será efectiva en septiembre de 2025, supone un giro relevante: Rose es una ejecutiva que proviene de Microsoft, con amplio perfil tecnológico, que ya era consejera de WPP desde 2019, y ha liderado transformaciones digitales con énfasis en cloud e IA. Su nombramiento, además de ser histórico por tratarse de la primera mujer al frente de un holding publicitario global, se produjo de forma expedita tras la dimisión de Read, lo que calmó temporalmente al mercado (las acciones repuntaron un 3% tras su designación). Rose afronta el reto de frenar la hemorragia de WPP y modernizar la compañía, contando con el beneplácito inicial de un consejo que buscaba un “agente de cambio” para reorientar el grupo.

Deterioro financiero y caída en bolsa

El detonante inmediato de la crisis ha sido un profit warning o advertencia de resultados a la baja. En julio de 2025, WPP sorprendió con un recorte sustancial de sus previsiones: ahora espera que sus ingresos orgánicos caigan entre un 3% y 5% en 2025, cuando antes preveía un rango de 0% a -2% . Asimismo, anticipó un descenso en el margen operativo de 50 a 175 puntos básicos, revirtiendo su expectativa previa de mantener márgenes estables. Detrás de este ajuste están pérdidas de grandes clientes y debilidad en la nueva contratación de cuentas, especialmente en junio de 2025, cuando algunos clientes importantes redujeron o cancelaron sus contratos.

Entre las cuentas perdidas recientemente destacan Mars (cuenta global de medios, trasladada a Publicis), Coca-Cola (medios de Norteamérica, también hacia Publicis) y Paramount (que rompió una relación de dos décadas con WPP). Esta combinación de menos ingresos y menos nuevos negocios ha llevado a WPP a recortar sus objetivos anuales, tomando por sorpresa a los inversores.

La reacción del mercado ha sido severa: las acciones de WPP se desplomaron un 16% el día del anuncio, tocando mínimos no vistos en 16 años. Este desplome bursátil refleja la pérdida de confianza en el desempeño inmediato de la compañía. De hecho, solo en el último año, las acciones ya venían acumulando una caída superior al 25% debido a los pobres resultados y a la creciente percepción de que WPP se está quedando atrás en la era digital. La debilidad de la cotización ha encendido alarmas adicionales: con una capitalización que se ha visto reducida a unos 5.000 o 6.000 mil millones de libras (frente a 20.000 millones de Publicis), WPP se ve vulnerable a ser objetivo de adquisición por parte de competidores más grandes o fondos de inversión. Incluso analistas de JP Morgan señalaron tras el profit warning que un nuevo CEO podría emprender reestructuraciones más profundas y que la empresa “podría ser vulnerable a una posible OPA (oferta pública de adquisición)” dado su bajo valor relativo.

El deterioro financiero reciente de WPP –caída de ingresos, menores márgenes y fuga de clientes– ha golpeado duramente su valor bursátil y confianza crediticia

En paralelo, las agencias de calificación crediticia han mostrado cautela: por ejemplo, S&P mantiene a WPP con calificación BBB grado de inversión, pero Fitch ha llegado a colocar su perspectiva en negativo, reflejando la incertidumbre sobre la recuperación del grupo (indicativo de posibles rebajas de rating si la situación no mejora). En suma, el deterioro financiero reciente de WPP –caída de ingresos, menores márgenes y fuga de clientes– ha golpeado duramente su valor bursátil y confianza crediticia.

Pérdida de liderazgo frente a la competencia

Un elemento clave para entender la situación es cómo WPP ha perdido terreno frente a sus rivales globales. Durante décadas, WPP, fundada por Sir Martin Sorrell, se destacó por crecimiento vía adquisiciones y se posicionó como el grupo publicitario número uno del mundo en ingresos. Sin embargo, en 2024, Publicis Groupe (Francia) le arrebató ese primer lugar gracias a varios años de fuerte crecimiento orgánico y estratégico. Publicis encadenó récords de ingresos (alcanzando los 13.960 millones de euros en 2024, +5,8% anual) y aprovechó mejor la reactivación postpandemia. Su consejero delegado, Arthur Sadoun, proclamó 2024 como un “año histórico” en que Publicis subió del tercer al primer puesto mundial en apenas 3-4 años, tras una planificación de cinco años para reorganizar el negocio. En contraste, WPP reportó en 2024 una ligera caída de ingresos (-0,7% reportado, -4,2% orgánico) y no pudo igualar el dinamismo de su rival. De hecho, la facturación neta de WPP (11.400 millones de libras en 2024) quedó muy rezagada frente a la de Publicis, revelando la pérdida de liderazgo.

No solo Publicis ha avanzado; otros competidores estadounidenses también reconfiguran el sector. La mega fusión de Omnicom e Interpublic por 13.300 millones de dólares, recibió la aceptación de los accionistas de ambas compañías y el visto bueno preliminar de los reguladores antimonopolio en Estados Unidos y la Unión Europea, allanando el camino para crear el mayor holding publicitario del mundo.

De esta unión emergerá un gigante que posiblemente supere a todos en ciertos mercados, reforzando la posición de las grandes agencias norteamericanas. WPP, cuyo mayor mercado es EEUU (con el 40% de sus ingresos), se enfrenta allí a dificultades competitivas crecientes.

Su desempeño en Norteamérica ha sido débil (en 2024, sus ingresos en EEUU cayeron aproximadamente un 1,4%), y la cada vez más real fusión Omnicom-IPG intensificaría la presión. Incluso antes de esa fusión, la capitalización de WPP ya estaba muy por debajo de la de sus pares: se estimaba en apenas 5.900 millones de libras en junio 2025, comparada con el valor combinado de Omnicom+IPG o con Publicis. Esta pérdida de escala relativa priva a WPP del efecto liderazgo que ostentaba, y mina la moral interna y la confianza de algunos clientes.

Las grandes plataformas tecnológicas (Google, Meta/Facebook, Amazon) se han convertido ellas mismas en actores dominantes de la publicidad digital, en muchos casos relacionándose directamente con los anunciantes

Además, nuevos jugadores han erosionado el terreno tradicional de agencias como WPP. Las grandes plataformas tecnológicas (Google, Meta/Facebook, Amazon) se han convertido ellas mismas en actores dominantes de la publicidad digital, en muchos casos relacionándose directamente con los anunciantes. Esto reduce el papel intermediario de las agencias en ciertos segmentos y obliga a replantear su propuesta de valor. Paralelamente, las firmas de consultoría y tecnología (Accenture, Deloitte) incursionaron en marketing y publicidad digital, ofreciendo servicios integrales de transformación digital que antes solían estar en manos de holdings publicitarios.

Mientras Publicis, Omnicom o incluso S4 Capital (fundado por Sorrell) se adaptaron para competir en este entorno, WPP ha acusado más el golpe de estos rivales no tradicionales.

Factores estructurales: lo que WPP no cambió (y sus rivales sí)

Más allá de las coyunturas trimestrales, la situación de WPP tiene raíces en desafíos estructurales y estratégicos no resueltos a tiempo. Sus competidores han realizado ciertas transformaciones clave en los últimos años que WPP ha tardado en igualar:

• Integración digital y de datos: Publicis invirtió fuerte en capacidades de data y digital (adquisición de Epsilon para datos de primera parte, compra de Sapient para consultoría digital). IPG hizo lo propio comprando Acxiom. Estas jugadas les dieron un arsenal de datos de clientes y tecnología in-house para diseñar campañas dirigidas. WPP, en contraste, vendió en 2019 la mayoría de su participación en Kantar (su división de investigación de mercados y datos) para reducir deuda. Si bien esa venta saneó sus finanzas en el corto plazo, dejó a WPP con menor propiedad sobre activos de data. El resultado es que, hoy, Publicis alardea de capacidades incomparables en datos de primera parte y ecosistema conectado, mientras WPP depende más de colaboraciones o herramientas de terceros para ese segmento.
• Transformación digital y oferta tecnológica: los competidores apostaron por integrar servicios de transformación digital y consultoría tecnológica a su portafolio publicitario. Por ejemplo, Publicis unificó sus agencias bajo el modelo Power of One, combinando creativos, consultores, analistas de datos y hasta 25.000 ingenieros en una oferta conjunta. Esto les permite abordar proyectos amplios (implementar plataformas de e-commerce, experiencias digitales, etcétera) más allá de la publicidad tradicional. WPP, por su parte, siguió más centrada en su core creativo-publicitario y en la planificación de medios, sin una rama de consultoría tecnológica tan desarrollada. Bajo Mark Read, se intentó modernizar la oferta (por ejemplo, creando la plataforma WPP Open para integrar soluciones de IA, usada por 33.000 empleados), pero la percepción es que “la cultura de WPP está arraigada en la publicidad tradicional y el mundo se ha vuelto digital”, dejando a la compañía intentando alcanzar a marchas forzadas.
• Simplificación estructural: otra diferencia es la estructura organizativa. WPP creció combinando decenas de agencias con marcas propias (Ogilvy, JWT, Grey, Mindshare, etcétera), lo que derivó en un conglomerado complejo con muchos ‘feudos’ internos. Mark Read emprendió fusiones internas para simplificar. Por ejemplo, fusionó agencias históricas (JWT con Wunderman para crear Wunderman Thompson; Y&R con VML para crear VMLY&R, etcétera), y recientemente reorganizó GroupM (su división de compra de medios) renombrándola WPP Media. No obstante, estos cambios a medias no han igualado la claridad de oferta de competidores que operan de forma más integrada. Publicis, con un solo P&L (balance unificado) ofrece equipos multidisciplinarios sin importar la agencia de origen, mientras que WPP todavía lidia con silos y duplicidades en ciertas áreas. Esta falta de agilidad interna ha sido señalada incluso por inversores: se percibe “burocracia y peso administrativo” en WPP que la nueva dirección busca recortar.
• Adaptación a la automatización y IA: la industria publicitaria está siendo revolucionada por herramientas de inteligencia artificial generativa que automatizan la producción de anuncios (texto, imágenes, vídeo, targeting). Empresas tecnológicas como Meta ya anuncian sistemas para que los anunciantes creen y optimicen campañas enteramente con IA. Mientras Publicis declaró haber incrementado inversiones en IA desde 2024 y presume de liderar en este frente, WPP ha sido vista más como reactiva. Mark Read afirmó que WPP estaba incorporando IA en procesos creativos y de medios, pero también reconoció que la revolución de IA supone cuestionamientos sobre el modelo tradicional basado en talento creativo humano. En 2023, WPP llegó a destacar que “la IA ha revolucionado la publicidad” y que ellos la adoptaban, pero, en la práctica, sus rivales parecen haber monetizado mejor estas tecnologías. La falta de una respuesta contundente y propia (por ejemplo, WPP no lanzó ninguna plataforma propietaria de IA al nivel de Marcel de Publicis) contribuye a la percepción de rezago.

En síntesis, WPP no ha ejecutado con la suficiente rapidez cambios estructurales que sí han hecho sus competidores: invertir en data/tech, diversificar servicios hacia consultoría digital, simplificar la organización y apostar agresivamente por IA. Estas brechas explican gran parte de por qué WPP ha pasado de ser líder a quedarse atrás en crecimiento y bursátilmente.

De primer grupo mundial a la crisis actual: ¿qué salió mal?

Haciendo un poco de historia, WPP fue un imperio construido por Sir Martin Sorrell desde 1985, basado en adquirir agencias y crecer a toda costa (su mantra era “ser el más grande” en el sector). Para 2017, había alcanzado una valoración récord (de aproximadamente 24.000 millones de libras). Sin embargo, esa estrategia también dejó una compañía endeudada y dispersa. La abrupta salida de Sorrell en 2018 por un escándalo aceleró la necesidad de cambio: Mark Read heredó un WPP con alto apalancamiento y múltiples marcas solapadas. En sus siete años, Read implementó algunas reformas: vendió activos no esenciales (Kantar, participaciones en agencias, etcétera), redujo deuda neta, fusionó y rebautizó agencias para ahorrar costes y promover colaboración. Esos pasos modernizaron parcialmente el grupo y mejoraron su margen operativo (en 2024 volvió los casi 1.000 millones de libras de beneficio operativo tras limpiar partidas en 2023). No obstante, estas medidas resultaron insuficientes frente a la veloz evolución del mercado. WPP se encontraba en 2023-2024 con crecimiento orgánico plano o negativo mientras sus rivales crecían a ritmo de 5%-10%. La pérdida de cuentas emblemáticas (Ford trasladó parte de su publicidad interna años atrás, Coca-Cola redistribuyó su cuenta global entre varios holdings, etcétera) mermó la posición de WPP como agencia global por excelencia. Además, algunos clientes históricos han diversificado sus agencias para evitar depender de un solo holding.

Mark Read heredó un WPP con alto apalancamiento y múltiples marcas solapadas

La pandemia de 2020 también jugó un rol: WPP sufrió por la contracción inicial de la inversión publicitaria y, si bien recortó costes (hasta lanzó un plan de ahorro de 2.000 millones de en 2020), la recuperación posterior benefició más a competidores con ofertas digitales (Publicis ganó grandes contratos en e-commerce, salud y datos durante la pandemia). WPP, en cambio, tuvo que ponerse al día reorganizando sus servicios para sectores en crecimiento. Por ejemplo, en comercio electrónico y marketing digital, WPP compite con agencias especializadas y consultoras, lo que exigió crear unidades como WPP Open X o reforzar su agencia de e-commerce VML. Sin embargo, los resultados tardaron en verse.

En suma, el viaje de WPP de la cima a la encrucijada actual se explica por una confluencia de errores estratégicos (lentitud en transformarse) y factores externos (nuevos competidores, cambios de mercado). La empresa se apoyó durante años en ser la más grande, pero hoy ese tamaño no se ha traducido en agilidad ni innovación suficientes. Seguir aspirando simplemente a “ser el mayor” ya “no luce creíble” en la estrategia actual. WPP debe redefinir qué la hará competitiva en un contexto donde el tamaño sin adaptación ya no garantiza éxito.

Perspectiva a corto plazo: desafíos y riesgos inmediatos

A corto plazo, WPP enfrenta un panorama exigente. La propia compañía reconoce que 2025 será un año de contracción en ingresos, con la primera mitad especialmente difícil (se prevé caída orgánica de aproximadamente un 4% en H1 2025). Varios de sus principales clientes recortan o posponen inversiones publicitarias ante la incertidumbre económica global – Mark Read mencionó que las empresas están “más cautelosas sobre la economía y sus propias perspectivas”. Sectores como el de tecnología y consumo masivo han ajustado presupuestos de marketing, afectando a las agencias. En geografías clave, las dificultades continúan: en China, por ejemplo, WPP sufrió una caída de ingresos superior al 20% en 2024, agravada por problemas reputacionales locales, y la recuperación china post-covid está siendo más lenta de lo esperado.

El riesgo de pérdida adicional de clientes persiste. Tras las salidas de Mars, Coca-Cola y Paramount, los analistas advierten que podría haber más fugas en la segunda mitad de 2025 si competidores olfatean la debilidad de WPP. Los propios equipos de WPP pueden enfrentarse a dificultades reteniendo cuentas mientras la empresa atraviesa la transición de CEO. Aunque se ganaron algunas nuevas cuentas a fines de 2024 (WPP logró cuentas de Amazon, Johnson & Johnson, Unilever en ciertas áreas), el pipeline general del new business está a un tercio del nivel del año anterior en el área de medios, reflejando una sequía de oportunidades que tomará tiempo revertir.

Otro frente inmediato es la reestructuración interna ya en marcha. WPP comunicó que transformará su gran división de compra de medios GroupM en la nueva WPP Media, lo cual implica recortes de personal y costes, que ya hemos empezado a ver, para agilizar operaciones. Cindy Rose tendrá que ejecutar estos recortes con rapidez, pero evitando descuidar el servicio al cliente durante el proceso. La moral de la plantilla es un factor: tras varios años de fusiones internas y ventas de activos, existe cansancio y ansiedad entre empleados. Rose, que actuaba como directora no ejecutiva encargada de la “voz de los empleados” en el consejo, deberá gestionar el cambio organizacional comunicando una visión clara que motive a su talento a no abandonar el barco.

En lo financiero, WPP aún tiene cierto colchón: pese a la rebaja de previsiones, sigue generando beneficios operativos importantes (por encima de los 1.000 millones de libras anuales) y redujo deuda neta en la era Read, manteniendo el grado de inversión crediticio. No enfrenta problemas inmediatos de liquidez. Sin embargo, con la acción deprimida, cualquier adquisición hostil es una posibilidad latente (ya se especula con interés de algún consorcio, o incluso de un rival, aprovechando la baja valoración). La nueva CEO tendrá que restaurar la confianza rápidamente para disuadir potenciales “depredadores” financieros. Asimismo, los analistas de mercado estarán atentos a los próximos trimestres: si WPP muestra señales de estabilización (por ejemplo, pérdidas de cuentas contenidas, ahorro de costes cumplido, algún crecimiento en áreas digitales), podría frenarse la caída bursátil. De lo contrario, las agencias de rating podrían pasar de perspectiva negativa a una rebaja formal de nota, encareciendo la financiación del grupo.

En lo financiero, WPP aún tiene cierto colchón: pese a la rebaja de previsiones, sigue generando beneficios operativos importantes (por encima de los 1.000 millones de libras anuales) y redujo deuda neta en la era Read, manteniendo el grado de inversión crediticio

El corto plazo demandará de WPP una navegación cuidadosa entre recortes y retención: recortar gastos y estructura para mejorar márgenes, pero retener clientes, talento y confianza de inversores para no agravar la situación.

El nuevo plan estratégico de Cindy Rose

Con este panorama, todas las miradas están puestas en la estrategia que implementará Cindy Rose al tomar las riendas de WPP. Aunque aún no se ha detallado públicamente un nuevo plan, podemos anticipar algunos ejes prioritarios dada la trayectoria de Rose y las necesidades del negocio:

• Acelerar la transformación digital y adopción de IA: Dado el perfil de Rose (experta en guiar transformaciones digitales en Microsoft), es de esperar un fuerte impulso para convertir a WPP en “empresa centrada en IA” en su oferta de servicios. Esto implicaría invertir en herramientas de automatización creativa, análisis de datos avanzado y plataformas tecnológicas que WPP pueda ofrecer a clientes para optimizar sus campañas. La propia Rose ha señalado que WPP ya está construyendo capacidades líderes en IA y que quiere aprovecharlas al máximo. Es probable que veamos alianzas tecnológicas (por ejemplo, con Microsoft, dado su origen, u otras firmas de IA) y la expansión de la plataforma WPP Open para integrar soluciones de inteligencia artificial a gran escala en todos los equipos.

• Reenfoque en el cliente y servicios integrados: Un mensaje central será recuperar la confianza de los clientes ofreciendo un servicio más integrado y eficiente. Rose tendrá que derribar barreras internas y fomentar que las distintas agencias de WPP colaboren sin reservas bajo una propuesta única de valor, similar al modelo integrado de Publicis. Esto podría significar reorganizar por última vez las marcas de agencia o incluso fusionar/eliminar unidades rezagadas que complican la oferta (tal como algunos analistas sugieren, “deshacerse de agencias, integrar otras que lastran los números”). El nombramiento previo de ejecutivos como Johnny Hornby para supervisar agencias especializadas, o Brian Lesser para racionalizar GroupM, indica que se seguirá empujando la simplificación orgánica. Rose deberá decidir si continúan esos esfuerzos tal cual o si toma un camino distinto, pero el objetivo será claro: presentar a los clientes soluciones unificadas (creatividad + media + data + consultoría) sin importar la estructura interna.

• Recuperar crecimiento en EEU.: Dado que Rose tiene nacionalidad y experiencia tanto en EEUU como en Reino Unido, dividirá su tiempo entre Nueva York y Londres. Revitalizar la operación estadounidense será crítico, pues ahí está la mayor oportunidad (y la mayor pérdida reciente). Podríamos ver ajustes en el liderazgo de las agencias norteamericanas, mayor empoderamiento de equipos locales para decisiones rápidas, e inversiones en sectores donde WPP US pueda crecer (tecnología, entretenimiento, nuevas plataformas publicitarias). También es posible que retome la idea de dual listing o cambio de cotización a la bolsa de Nueva York que Mark Read consideró, para atraer inversores estadounidenses y equiparar la valoración con pares locales. En cualquier caso, ganar cuota en el mercado norteamericano (el más grande del mundo) será prioritario para Rose, más aún ante la consolidación Omnicom-IPG que refuerza a un rival doméstico.

• Disciplina financiera y eficiencia: Rose llega con la tarea implícita de mejorar los resultados financieros sin “parches”. Esto conlleva seguir reduciendo costes donde haya ineficiencias. La nueva CEO ya encara una reducción de personal en WPP Media/GroupM y posiblemente implementará más medidas de austeridad en áreas corporativas para eliminar esa “grasa administrativa” señalada por el presidente del consejo. La diferencia será que estos recortes vendrán acompañados de un redireccionamiento del gasto hacia inversiones en tecnología y talento crítico (por ejemplo, ingenieros de datos, creativos con conocimiento en IA, etcétera). Rose deberá demostrar a los inversores que puede mejorar márgenes a la vez que reposiciona la empresa para el crecimiento futuro, un equilibrio complejo pero necesario para restaurar la fe del mercado.

• Potenciales adquisiciones o alianzas estratégicas: Si bien WPP tiene limitada capacidad financiera para grandes compras inmediatas, podría explorar adquisiciones selectivas para apuntalar áreas débiles. Por ejemplo, comprar alguna boutique especializada en inteligencia artificial aplicada al marketing, o una firma de análisis de datos para compensar la venta de Kantar. Otra opción es asociarse estrechamente con empresas de tecnología (Microsoft, Adobe, Salesforce, etcétera) para integrar sus soluciones en la oferta WPP. Rose, con su red de contactos en tech, probablemente fomentará este tipo of partnerships. No se descarta tampoco la venta de activos no estratégicos adicionales si ello simplifica el grupo y genera recursos (WPP aún posee participaciones en algunas empresas conjuntas de PR, marketing experimental, etcétera, que podrían monetizarse si no encajan en el núcleo).

En declaraciones iniciales, Cindy Rose se muestra optimista: destaca que WPP tiene oportunidades por delante, con una lista de clientes de primer nivel y reputación creativa sólida, y que quiere “escribir el próximo capítulo” apoyándose en el talento y la creatividad de la empresa. Este tono positivo será importante para motivar a la plantilla y tranquilizar a los clientes durante la transición. No obstante, la retórica deberá traducirse pronto en acciones y resultados medibles. La city londinense y Wall Street darán un margen de algunos trimestres para ver si el giro estratégico de Rose da indicios de éxito, por ejemplo, estabilizando los ingresos orgánicos o frenando la hemorragia de cuentas.

Conclusión

WPP se encuentra en un punto de inflexión: de ser el gigante indiscutido de la publicidad ha pasado a luchar por no quedar rezagado en una industria transformada por lo digital, los datos y la inteligencia artificial. La perspectiva a corto plazo es complicada, con caídas de facturación, presión bursátil y riesgos de más pérdidas de negocio. Sin embargo, también hay oportunidad en la crisis: el nombramiento de Cindy Rose representa la intención de reinventar WPP aprovechando una visión fresca y tecnológica. Si la nueva CEO logra abordar los problemas estructurales –modernizando la cultura tradicional de WPP, cerrando la brecha digital respecto a sus pares y recuperando la confianza de clientes e inversores–, el grupo podría estabilizarse e incluso retomar crecimiento en los próximos años. En cambio, de no hacerlo, WPP se arriesga a seguir perdiendo relevancia o incluso a afrontar un destino más drástico (ser absorbido o fragmentado por fuerzas del mercado). En palabras de un analista, “WPP necesita una reinvención completa, y no será fácil ni rápido”, pero con un plan estratégico audaz y la ejecución correcta, aún es posible que este histórico grupo publicitario se adapte y encuentre un nuevo camino de liderazgo en la era moderna de la comunicación.