Una fusión entre WPP y Accenture, por disruptiva que parezca, podría ser la respuesta audaz que WPP necesita para superar su crisis actual y que Accenture podría aprovechar para consolidarse en el mundo de la comunicación. Sobre el papel, los beneficios estratégicos son claros: WPP obtendría las capacidades tecnológicas y la estabilidad financiera que le faltan, mientras Accenture ganaría el talento creativo, la escala publicitaria y el acceso a CMOs globales que ha estado buscando. Juntas, formarían un líder indiscutido en servicios integrales de marketing y transformación digital, capaz de rivalizar con cualquiera en un mercado donde ya no habría fronteras entre crear marca y crear negocio.

WPP, uno de los mayores grupos de comunicación publicitaria del mundo, se encuentra en una situación de crisis marcada por la caída de ingresos, la pérdida de clientes clave y un rezago en la adopción de tecnologías digitales y de inteligencia artificial (IA). En julio de 2025, la compañía emitió un profit warning recortando sus previsiones: ahora espera que sus ingresos orgánicos caigan de un 3% a 5% en 2025 (frente a la previsión anterior de 0% a -2%) y anticipa una reducción del margen operativo de 50 a 175 puntos básicos. Esta drástica revisión, provocada por la fuga de grandes clientes (Mars, Coca-Cola Norteamérica, Paramount) y la debilidad en la captación de nuevos negocios, hundió la acción de WPP un 16% hasta mínimos no vistos en dieciséis años. Con una capitalización bursátil rondando apenas los 5.000-6.000 millones de libras tras el desplome, WPP ha quedado rezagada respecto a sus competidores y vulnerable a convertirse en objetivo de adquisición.

En este contexto, surgen interrogantes sobre el futuro de WPP y las vías de escape estratégicas que podría considerar. Una de ellas sería una posible fusión con Accenture, consultora global líder en tecnología y transformación digital. Este informe analiza primero la situación de debilidad actual de WPP, explora las opciones estratégicas a su alcance, profundiza en la hipótesis de fusión con Accenture y evalúa el impacto que dicha operación tendría en el mercado y sus competidores. Se examinan los posibles beneficios y los inconvenientes de la fusión, así como la ruptura de fronteras entre los mundos de la comunicación, la consultoría y la tecnología que esta representaría, abriendo la puerta a nuevos actores más avanzados tecnológicamente en el sector de la comunicación.

Situación actual de WPP

La debilidad de WPP se manifiesta en varios frentes financieros y operativos:

Cambio de liderazgo: en junio de 2025, Mark Read, CEO desde 2018, anunció su salida tras siete años al mando en los que la cotización de WPP se redujo a la mitad. Bajo su gestión, WPP no logró revertir la caída de ingresos orgánicos ni convencer al mercado. Para relevarle, WPP nombró a Cindy Rose, una ejecutiva proveniente de Microsoft con experiencia en transformación digital y liderazgo en IA, como nueva CEO a partir de septiembre de 2025. Este relevo busca aportar visión tecnológica y recuperar la confianza de inversores y clientes en la nueva etapa de WPP.

Deterioro financiero: los resultados recientes de WPP evidencian una trayectoria descendente. En 2024, sus ingresos netos (orgánicos) cayeron alrededor de un 1%, y en el primer semestre de 2025 la caída se aceleró a más del 4% en términos orgánicos. La compañía redujo su guía anual 2025 a una contracción del -3% al -5% en ingresos, con margen operativo también a la baja. Este profit warning de julio 2025 provocó un desplome del 16% en la acción de WPP, llevándola a mínimos de 16 años (alrededor de 444 peniques) y situando su capitalización en torno a 5.000 millones de libras. Asimismo, WPP sufrió la salida de cuentas importantes: perdió recientemente el contrato global de Mars a manos de Publicis, Coca-Cola trasladó su cuenta de medios de Norteamérica también a Publicis, y perdió la cuenta de Paramount. Estos reveses, sumados a la ralentización en la entrada de nuevos clientes, han golpeado los ingresos y la moral interna de la compañía.

Pérdida de liderazgo competitivo: tradicionalmente, WPP ostentaba el liderazgo global en el sector publicitario, pero ha sido superada por sus rivales. Publicis Groupe (Francia) se coronó como el mayor holding publicitario del mundo en 2024, al reportar ingresos netos de 13.970 millones de euros (+5,8% orgánico) y sobrepasar a WPP. Además, sus competidores estadounidenses Omnicom e Interpublic (IPG) anunciaron en diciembre de 2024 una fusión valorada en 13.250 millones de dólares que creará un nuevo gigante con más de 25.000 millones de dólares en ingresos. Una vez se cierre esta fusión en 2025, WPP pasará del segundo al tercer lugar mundial en el sector, por detrás de Publicis y del nuevo Omnicom-IPG. La intensificación de la competencia es especialmente dura en Estados Unidos (que aporta aproximadamente el 40% de los ingresos de WPP): allí WPP ya vio caer sus ventas en torno al 1% en 2024 y enfrenta la ofensiva combinada de Omnicom-IPG en su mercado clave. En China, otro mercado importante, WPP sufrió en 2024 un desplome de alrededor del 20% debido a debilidad económica y pérdida de cuentas locales, evidenciando problemas tanto en Occidente como en Asia.

Desafíos estructurales y tecnológicos: WPP ha sido más lenta que algunos rivales en transformarse digitalmente. Mientras Publicis invirtió agresivamente en datos (adquisición de Epsilon en 2019) y consultoría digital (compra de Sapient), movimientos que contribuyeron a un 40% de su crecimiento desde 2020 gracias a activos de data y tecnología, WPP optó por desinvertir en ese frente, vendiendo en 2019 el 60% de su filial de investigación de mercado y data Kantar al fondo Bain Capital. Si bien esta venta fortaleció el balance de WPP, también limitó sus capacidades propias en análisis de datos, dejándola rezagada en la era del marketing impulsado por datos. Adicionalmente, la estructura organizativa de WPP, con numerosas agencias semi-autónomas (Ogilvy, GroupM, VMLY&R, Grey, etcétera), ha sido criticada por su burocracia y falta de agilidad. Sus competidores han adoptado modelos más integrados: Publicis opera bajo el mantra Power of One integrando sus servicios, mientras que WPP todavía lidia con silos internos. No obstante, bajo la presión actual WPP ha empezado a simplificar su estructura (por ejemplo, fusionando sus tres grandes agencias de medios GroupM en una sola unidad denominada WPP Media en 2025) y a invertir en modernización (ha destinado 300 millones de libras anuales a su plataforma de IA WPP Open, e hizo adquisiciones como la startup de datos InfoSum). Aun así, el mercado percibe que WPP necesita un salto mayor en tecnología para nivelarse.

Vulnerabilidad a adquisiciones: la caída drástica del valor de WPP la convierte en un blanco atractivo para ofertas de adquisición hostil o fusiones no buscadas. Analistas de JP Morgan señalaron tras el profit warning que, de continuar la debilidad, WPP podría ser objeto de una OPA por parte de un competidor o un fondo de private equity. Su bajo valor relativo contrasta con el tamaño mucho mayor de actores potencialmente interesados. Por ejemplo, la consultora Accenture, cuya capitalización bursátil supera los 175.000 millones, vale veinticinco veces más que WPP, lo que teóricamente facilitaría una absorción. Esta vulnerabilidad añade urgencia a WPP para encontrar una solución estratégica antes de que otros tomen la iniciativa.

Vías de escape para WPP

Ante este panorama, WPP cuenta con varias opciones estratégicas (o “vías de escape”) para intentar revertir su situación:

Transformación independiente: seguir en solitario implicaría profundizar la reestructuración interna ya en marcha bajo el nuevo liderazgo de Cindy Rose. WPP tendría que acelerar inversiones en tecnología, datos e IA para ponerse al día (aprovechando su plataforma WPP Open y potenciales adquisiciones de startups especializadas), además de simplificar radicalmente su estructura de agencias para ganar agilidad. Esta vía requeriría tiempo y capital, confiando en que el nuevo plan estratégico devuelva el crecimiento orgánico en el medio plazo. El desafío es que los mercados han perdido paciencia tras varios años de bajo desempeño, por lo que WPP tendría que demostrar mejoras palpables rápidamente para evitar seguir perdiendo terreno.

Venta o escisión de activos: otra opción sería desprenderse de unidades de negocio para liberar valor o reducir complejidad. Por ejemplo, se ha especulado con la posible venta de algunas agencias creativas emblemáticas a fondos (una suerte de break-up); incluso el fundador Martin Sorrell sugirió que ciertas redes de WPP podrían valer más separadas. WPP ya vendió participaciones (Kantar en 2019, recientemente su parte en la consultora PR FGS Global en 2023) para aliviar deuda. Desinvertir en activos no estratégicos podría proporcionar liquidez para reinvertir en áreas de crecimiento. Sin embargo, desmantelar demasiado podría erosionar la propuesta integrada que muchos clientes globales buscan, y enviar una señal de “venta de garaje” que minaría la moral interna y la confianza del mercado.

Fusión con otro holding publicitario: una fusión entre WPP y un rival tradicional enfrentaría obstáculos significativos. Los dos mayores (Publicis y el futuro Omnicom-IPG) ya superan a WPP en tamaño, y cualquier combinación con ellos tropezaría con barreras antimonopolio obvias dada la cuota de mercado agregada. Además, la última gran “megafusión” intentada en el sector, Publicis y Omnicom en 2014, fracasó por choque cultural y disputas internas pese a ser anunciada como fusión de iguales. Quedarían como posibles socios holdings más pequeños como Dentsu (Japón) o Havas (Francia), pero estos operan con modelos distintos o nichos particulares, y su integración con WPP también presentaría complejidades. En la práctica, una fusión “clásica” intrasector no parece la vía más viable ni quizás la más beneficiosa para solventar los problemas estructurales de WPP.

Integración con una consultora tecnológica: esta opción, que sería romper el molde de las fusiones convencionales, consiste en unirse con una empresa de consultoría/tecnología que complemente las carencias de WPP. Aquí es donde surge Accenture como el candidato más prominente, dado su peso en consultoría y su expansión en marketing (Accenture Song). Una alianza o fusión con un actor de este tipo aportaría a WPP capacidades tecnológicas y de negocio de las que hoy carece, a la vez que permitiría a la consultora ganar la escala creativa y de medios de WPP. No es casualidad que ya hayan existido acercamientos: según reportes de prensa, WPP y Accenture han sostenido conversaciones exploratorias sobre una posible operación de M&A o alianza estratégica. A continuación, profundizamos en esta hipótesis de fusión WPP–Accenture, por ser potencialmente la jugada más transformadora tanto para WPP como para el sector en conjunto.

Análisis de una posible fusión WPP–Accenture

Racionalidad estratégica

Una fusión entre WPP (experto en publicidad y comunicación) y Accenture (experto en consultoría tecnológica) se sustentaría en la complementariedad de sus fortalezas principales:

WPP aporta la creatividad publicitaria y el dominio en planificación/compra de medios a escala global. Es propietario de las mayores agencias creativas del mundo (Ogilvy, Wunderman Thompson, Grey, etcétera) y del mayor conglomerado de medios (GroupM, ahora WPP Media), manejando inversiones publicitarias multimillonarias para grandes marcas en todos los continentes. Su conocimiento profundo del consumidor, las marcas y la construcción de contenido creativo es insuperable. Sin embargo, como vimos, WPP adolece de rezagos en transformación digital, análisis de datos e integración tecnológica, aspectos cada vez más críticos para servir a clientes en la era moderna.

Accenture aporta tecnología, datos y consultoría de negocio. Es una de las consultoras globales líderes, con 733.000 empleados y presencia en 120 países (datos de 2023), especializada en ayudar a corporaciones a emprender transformaciones digitales, implementaciones de software, estrategia corporativa e integración de IA en sus operaciones. En marketing, su división Accenture Song (antes llamada Accenture Interactive) ha crecido rápidamente vía adquisiciones de agencias creativas de prestigio como Droga5 (EEUU), The Monkeys (Australia) o Karmarama (Reino Unido), posicionándose como la mayor unidad de marketing digital dentro del mundo de la consultoría. Sin embargo, Accenture Song aún carece de la escala en compra de medios y del legado creativo consolidado que posee WPP; su foco principal ha sido la experiencia digital, el branding y el diseño de servicios, más que la publicidad tradicional en masa.

La hipotética combinación WPP+Accenture daría lugar a un jugador capaz de ofrecer soluciones integrales de extremo a extremo en marketing y transformación digital. Imaginemos un cliente global que, con un solo proveedor fusionado, podría obtener: consultoría estratégica de negocio, implementación tecnológica (plataformas de datos, automatización, comercio electrónico), servicios de analítica/IA aplicada al marketing, creatividad publicitaria de alto nivel, planificación y compra de medios masivos y digitales, gestión de reputación/PR, etcétera. Esta propuesta unificada responde a una demanda creciente del mercado por romper silos entre publicidad, consultoría y tecnología. En esencia, la fusión permitiría abordar la convergencia entre comunicación, consultoría y tecnología bajo una misma organización, ofreciendo a los clientes un partner único para sus necesidades de transformación digital con impacto en marketing.

La hipotética combinación WPP+Accenture daría lugar a un jugador capaz de ofrecer soluciones integrales de extremo a extremo en marketing y transformación digital

Desde el punto de vista estratégico, la unión capitalizaría las fortalezas donde la otra compañía es débil. WPP ganaría inmediatamente competencias de tecnología e inteligencia de negocio de primer orden; Accenture ganaría creatividad, contenidos y escala publicitaria. Además, ambas comparten una presencia global amplia y carteras de clientes complementarias (WPP, muy centrada en anunciantes de bienes de consumo, retail, lujo, medios, y Accenture, muy presente en sectores como finanzas, salud, industria, tech). La diversificación cruzada permitiría vender servicios cruzados a la base combinada de clientes. No es casual que en el mercado se rumorease, sin que ninguna de las partes lo haya confirmado, que incluso la CEO global de Accenture, Julie Sweet, estuvo involucrada en algunas reuniones exploratorias con WPP, lo que denota que la lógica estratégica es lo suficientemente atractiva como para considerarla al máximo nivel.

Beneficios potenciales de la fusión

Para WPP: un acuerdo con Accenture aportaría oxígeno financiero y tecnológico a WPP. Dada la enorme capitalización y generación de caja de Accenture (valorada en unos 175.000 millones de dólares, frente a los 5.000 o 6.000 millones aproximados de libras de WPP), la nueva entidad tendría recursos para invertir agresivamente en innovación, adquisiciones y talento tecnológico. WPP accedería a las plataformas propietarias de Accenture en IA, nube, análisis de datos, y podría integrarlas con su oferta (por ejemplo, integrando las herramientas de IA de Accenture con la plataforma WPP Open para optimizar planificación de campañas con algoritmos avanzados). También podría aprovechar el ejército de consultores de Accenture para ofrecer servicios de mayor valor añadido a sus clientes (por ejemplo, consultoría estratégica de marketing, optimización end-to-end del customer journey, proyectos de transformación digital orientados al consumidor). En términos de posicionamiento, WPP se rebrandearía como una empresa mucho más orientada a tecnología, dejando atrás la imagen de holding publicitario “tradicional” y aumentando su atractivo para clientes que buscan un socio moderno e integral. Todo esto, con el respaldo financiero de Accenture, que podría estabilizar los resultados de WPP y amortiguar la volatilidad del negocio publicitario con sus ingresos recurrentes de consultoría.

Para Accenture: la consultora lograría de un plumazo lo que lleva años construyendo a trozos, convertirse en un jugador principal en el mundo de la publicidad y el marketing. Accenture Song ha realizado decenas de adquisiciones de agencias creativas (gastó más de mil millones de dólares solo en 2017 en compras de agencias digitales, y en 2019 efectuó la compra estelar de Droga5 por 475 millones de dólares), pero, aun así, su penetración en el negocio de medios publicitarios es limitada. Con WPP, Accenture incorporaría WPP Media, el mayor comprador de medios global con más de 60.000 millones de dólares en inversión publicitaria manejada, adquiriendo instantáneamente un peso enorme en la negociación con medios (TV, digital, plataformas). También sumaría cientos de creativos galardonados y relaciones establecidas con CMO’s de grandes marcas, algo que complementa su relación típica con CIO’s y CEO’s por el lado de consultoría. En resumen, Accenture + WPP podría posicionarse como líder absoluto en servicios de marketing, superando en ingresos combinados tanto a Publicis Groupe como al nuevo Omnicom-IPG. Además, la consultora diversificaría sus ingresos incorporando negocios cíclicos de publicidad, y podría vender proyectos tecnológicos a clientes tradicionales de WPP (por ejemplo, implementaciones de software, integración de CRM/ERP) creando nuevas sinergias de ingresos.

Para el mercado y clientes: la fusión sería un catalizador de cambio en toda la industria. Marcaría la ruptura definitiva de la frontera entre las agencias de publicidad y las consultoras de negocio. Esto podría forzar a otros jugadores a reaccionar con movimientos similares de convergencia. Por un lado, otros holdings publicitarios (Publicis, Dentsu, Havas) podrían buscar alianzas con firmas de consultoría o tecnología para no quedarse atrás.  Por otro, las big four consultoras (Deloitte, PwC, EY, KPMG) y otras como McKinsey o BCG podrían intensificar sus compras de agencias de marketing para competir con el nuevo gigante integrado. De hecho, esta tendencia ya venía gestándose: en 2017, los grandes consultores invirtieron colectivamente más de 1.200 millones de dólares en adquirir agencias de publicidad y marketing, reconociendo la oportunidad de entrar en ese mercado. Una entidad WPP-Accenture consolidada probablemente aceleraría esta ola de fusiones cruzadas, reduciendo el número de jugadores independientes en beneficio de conglomerados multidisciplinarios. Para los clientes (anunciantes), la propuesta de tener un socio único con capacidades 360º en tecnología y marketing puede ser atractiva: por ejemplo, una marca global podría desarrollar con el mismo equipo tanto su estrategia de transformación digital (por ejemplo, el lanzamiento de un e-commerce o proyectos de big data) como sus campañas creativas globales integradas, garantizando coherencia y rapidez de ejecución. Esta integración podría traducirse en eficiencias (menos sobrecostes de coordinar múltiples proveedores) y en campañas más efectivas al estar informadas por datos y consultoría estratégica desde su concepción.

Desafíos y riesgos de la fusión

A pesar de sus potenciales ventajas, una operación de esta magnitud conllevaría importantes obstáculos y riesgos que no deben subestimarse:

• Choque cultural y de talento: WPP y Accenture provienen de culturas corporativas muy distintas. WPP es esencialmente una empresa creativa, donde se valora la libertad artística, el pensamiento disruptivo en publicidad, y donde sus diversas agencias han operado con identidades propias. Accenture, en cambio, tiene una cultura más corporativa y consultiva, enfocada en procesos, eficiencia, jerarquías claras y orientación a resultados medibles para el negocio. Integrar equipos creativos con consultores de negocio podría generar tensiones internas sobre metodologías de trabajo, ritmos y hasta diferencias de compensación. Un ejemplo del posible conflicto lo dio David Droga, fundador de Droga5 y hoy líder de Accenture Song, cuando criticó el modelo tradicional de agencias que regalaban creatividad para ganar en la compra de medios, diciendo: “Dar la creatividad gratis cuando el modelo de medios está roto no es una estrategia”. Esto refleja la distinta visión entre la vieja guardia de publicidad y la mentalidad más estratégica de Accenture. Retener el talento creativo de WPP sería crítico; muchas estrellas creativas podrían desertar si sienten que entran en una cultura excesivamente corporativa o que la magia creativa se subordinará a la consultoría.
• Complejidad operativa y solapamientos: una fusión WPP–Accenture implicaría fusionar empresas enormes (más de 800.000 empleados combinados). Habría que reorganizar estructuras para eliminar duplicidades. Por ejemplo, ambas tienen divisiones de marketing digital que habría que unificar; los servicios de producción y estudio de contenidos de Accenture podrían solaparse con Hogarth (la rama de producción de WPP); las consultoras de estrategia de marketing de Accenture tendrían duplicado al personal de planificación estratégica de las agencias de WPP, etcétera. Decidir qué marcas/agencias sobrevivirían y cuáles se integrarían sería un rompecabezas. Es probable que hubiera despidos significativos para capturar sinergias de costos, lo cual conlleva costes de reestructuración y posibles impactos en la moral. Además, integrar sistemas tecnológicos, bases de datos de clientes y contratos a escala global sería un proceso multianual complejo. La experiencia del sector muestra lo difícil que es integrar holdings: el fallido intento de Publicis-Omnicom en 2014 fracasó en parte por la complejidad fiscal y organizativa de la fusión. En este caso, mezclar una estructura de agencia con una de consultoría añade capas adicionales de dificultad.
• Riesgos regulatorios: Una operación de esta envergadura seguramente se enfrentaría al escrutinio de los entes de competencia en múltiples jurisdicciones (en Estados Unidos, la Unión Europea, Reino Unido o China). Aunque WPP y Accenture pertenecen a sectores algo diferentes, la línea se difumina en marketing digital, donde ambos compiten. El mercado publicitario ya se está concentrando (pasando de big four a big three con Omnicom-IPG), y los reguladores podrían ver en WPP-Accenture una reducción de la competencia tanto en servicios publicitarios como en consultoría. Se podrían exigir ventas de algunas unidades para aprobar la fusión. Además, grandes anunciantes podrían temer tener menos opciones de agencias y buscarían asegurar que la fusión no afecte a la independencia creativa o condiciones de sus contratos. En suma, la aprobación regulatoria no está garantizada y podría demorar el proceso o imponer condiciones onerosas.
• Percepción e incertidumbre en clientes: la noticia de una fusión WPP–Accenture podría generar incertidumbre entre los clientes de ambas partes. Algunos clientes de WPP (especialmente aquellos que también trabajan con otras consultoras) podrían recelar de que su agencia pase a estar controlada por una consultora tecnológica, temiendo conflictos de interés o priorización distinta. Por el lado de Accenture, algunos de sus clientes tradicionales podrían ver con extrañeza que su consultora incursione en creatividad y medios, ámbitos que podrían considerar ajenos a su negocio principal. La fase de integración suele distraer a las organizaciones de la atención al cliente; cualquier traspié en el servicio podría ser aprovechado por competidores (Publicis ya ha expresado que mira oportunidades de ganar clientes insatisfechos de WPP). Si la fusión se percibe como un movimiento desesperado de WPP por sobrevivir, en vez de una estrategia positiva, podría minar la confianza y llevar a deserciones de cuentas antes de que los beneficios integrados se materialicen. La comunicación transparente al mercado y a los clientes sería clave para mitigar este riesgo.

Aquí la apuesta sería mayor al unir mundos distintos, por lo que el riesgo de no lograr la integración deseada es real

En definitiva, ejecutar con éxito esta fusión requeriría una planificación meticulosa para alinear culturas, reestructurar operaciones y mantener a clientes y talento a bordo. La historia de fusiones pasadas en publicidad advierte de lo difícil que es cosechar las sinergias prometidas: incluso fusiones más pequeñas dentro del sector a veces tardan años en consolidarse plenamente. Aquí la apuesta sería mayor al unir mundos distintos, por lo que el riesgo de no lograr la integración deseada es real.

Impacto en la competencia y el mercado

Si WPP y Accenture se unieran, las implicaciones competitivas serían profundas, redefiniendo el panorama de la industria de marketing y servicios profesionales:

Frente a Publicis Groupe: Publicis ha sido el referente en integrar datos, digital y creatividad, especialmente desde sus adquisiciones de Sapient (consultoría digital) y Epsilon (datos) hace unos años. Incluso adoptó internamente un modelo integrador (el mencionado Power of One). Una entidad WPP-Accenture igualaría o superaría a Publicis en escala de ingresos y sumaría aún más competencias tecnológicas. Con WPP-Accenture compitiendo globalmente, Publicis pasaría de ser líder cómodo, a tener que defender su posición con mayor intensidad. Es previsible que Publicis recalque su identidad “pura” de agencia para atraer a clientes que desconfíen de una agencia propiedad de una consultora. Sin embargo, también podría sentirse presionada a buscar su propio aliado tecnológico para no pelear sola contra un gigante reforzado. En cualquier caso, la triada resultante (WPP-Accenture, Publicis, Omnicom-IPG) concentraría la mayor parte del mercado publicitario global y rivalizaría por demostrar cuál de los modelos integrados es superior.

Frente a Omnicom–IPG: la fusión de Omnicom e IPG (aún en proceso de cierre) creará un grupo fuerte especialmente en el mercado norteamericano. No obstante, este nuevo grupo sigue siendo fundamentalmente un holding publicitario tradicional (aunque IPG tenía algo de negocio de datos/consultoría, su perfil es menor en tech en comparación con Accenture). La entrada de Accenture en el mix pondría a Omnicom-IPG en desventaja en cuanto a oferta tecnológica integrada. Es probable que Omnicom-IPG tuviesen que enfatizar su especialización creativa y de medios, y quizá buscar acuerdos con terceros en analítica o tech para complementar su servicio. También podrían volverse más agresivos en precio o enfocarse en industrias específicas para diferenciarse. Por otro lado, si la fusión WPP-Accenture tardase en dar frutos (por los desafíos de integración mencionados anteriormente), Omnicom-IPG podrían aprovechar ese interín para cortejar a clientes inquietos de WPP y ganar cuota. En definitiva, se generaría una intensa pugna a tres bandas por los grandes anunciantes, con ofertas de valor divergentes: holding publicitario puro (Omni-IPG), holding híbrido data-creatividad (Publicis Groupe), o holding fusionado consultoría-publicidad (WPP-Accenture).

Nuevos competidores emergentes: una consecuencia colateral sería acelerar la entrada de otros actores no tradicionales al negocio de comunicación. Consultoras rivales como Deloitte Digital, PwC (Strategy&), IBM (iX), McKinsey, etcétera, que ya llevan años adquiriendo agencias de marketing, podrían redoblar esa estrategia para no dejar a Accenture dominar el espacio. De hecho, Deloitte y otras han comprado varias agencias creativas globalmente desde 2015, gastando sumas considerables. También las empresas tecnológicas y plataformas (Google, Meta, Amazon) que tienen divisiones de servicios de marketing podrían verse incentivadas a expandir sus servicios creativos o de consultoría de marca, aprovechando su ventaja en datos de consumidores. Por ejemplo, Google podría potenciar sus servicios a anunciantes combinando consultoría analítica con soluciones creativas basadas en su ecosistema. Incluso grandes consultoras de TI de India (TCS, Infosys, etcétera) podrían incursionar comprando boutiques creativas para ofrecer paquetes completos de transformación digital + marketing. En síntesis, la fusión difuminaría aún más las categorías, transformando el mercado en un campo de competencia híbrida donde agencias, consultoras y empresas tech compiten por el mismo pastel de presupuesto de marketing de los clientes.

Para visualizar la combinación, a continuación se presenta una comparación resumida de fortalezas y debilidades pre y post fusión:

Tendencias del sector y precedentes históricos

La idea de fusionar un holding publicitario con una consultora puede sonar revolucionaria, pero se inscribe en tendencias que ya se observaban en el sector durante la última década:

Convergencia publicidad-consultoría. Desde mediados de la pasada década, las grandes consultoras mostraron apetito por el negocio del marketing. Accenture Interactive/Accenture Song fue pionera, gastando más de 1.000 millones de dólares en adquisiciones de agencias creativas en 2017 y continuando en años posteriores con compras sonadas: la agencia creativa Droga5 (Estados Unidos) en 2019 por cerca de 475 millones de dólares; The Monkeys (Australia) en 2017 por unos 63 millones de dólares australianos; Karmarama (UK) en 2016 por 50 millones de libras, entre otras. Esto llevó a Accenture Song a anunciar en 2022 que sus billings publicitarios globales rondaban los 19.000 millones de dólares, situándose (según sus cálculos) como el segundo holding de comunicaciones tras Publicis Group. Otras consultoras siguieron esta pauta: Deloitte Digital adquirió agencias como Heat (Estados Unidos), Acne (Suecia) y Squires (UK); IBM iX compró Resource/Ammirati; McKinsey adquirió Lunar (diseño) y otras firmas creativas; PwC compró la agencia de experiencia LiquidHub por 500 millones de dólares en 2018, etcétera. En total, firmas como Accenture, Deloitte y McKinsey invirtieron conjuntamente más de 1.200 millones de dólares en compras de agencias solo en 2017, un 134% más que el año anterior, mientras los grupos publicitarios tradicionales reducían sus compras por la incertidumbre del mercado. Esta convergencia demuestra que consultoras y agencias se estaban moviendo hacia el mismo terreno incluso antes de la posible fusión en discusión.

Plataformas tecnológicas incursionando en marketing. Paralelamente, gigantes tecnológicos como Google, Facebook (Meta) o Amazon se convirtieron en actores dominantes de la publicidad digital y han ido ampliando servicios para anunciantes (consultoría de datos, herramientas creativas automatizadas, etcétera). Si bien no han adquirido agencias creativas grandes, sus laboratorios de marketing interno compiten con agencias en ciertos proyectos.

La línea entre socio de medios y agencia se ha difuminado. Por ejemplo, Amazon Advertising ofrece servicios de creative optimization y consultoría a marcas que venden en su plataforma. Una fusión WPP-Accenture podría verse como una respuesta a este entorno donde la tecnología es central en la comunicación, buscando combinar la capacidad creativa con la tecnológica bajo un mismo techo para enfrentar a las plataformas en su propio juego.

Precedentes de fusiones en la industria. Históricamente ha habido intentos de grandes fusiones en publicidad, con resultados mixtos. La mencionada fusión Publicis-Omnicom (2014) –que hubiera creado un coloso de 35.000 millones de dólares en valor– fracasó tras meses de negociación por disputas de poder y cultura, ilustrando las dificultades de integrar gigantes de distinta procedencia (francesa vs estadounidense en ese caso). Sin embargo, más recientemente, la fusión Omnicom-IPG (2024) está encaminada tras recibir autorizaciones regulatorias parciales, lo que indica que los reguladores y accionistas quizá ven con mejores ojos las consolidaciones ahora que en 2014, dado el auge de la competencia digital. Además, los grupos publicitarios medianos se han ido consolidando (por ejemplo, Dentsu absorbió agencias como Merkle; Havas fue adquirida por Vivendi). En el ámbito de consultoría, también ha habido megafusiones (por ejemplo, PwC con Booz, en 2014) demostrando que estas empresas pueden integrar grandes operaciones. No hay un precedente exacto de una fusión de la escala de WPP-Accenture, pero sí a otras escalas: Accenture compró la agencia Droga5 integrándola con éxito en su oferta (David Droga ahora lidera Accenture Song globalmente); Deloitte integró agencias digitales regionales, etcétera. Esto sugiere que, al menos a nivel de unidades de negocio, la integración consultora-agencia es factible si se gestiona bien.

La posible fusión WPP-Accenture sería la culminación de tendencias que ya apuntaban hacia una convergencia de sectores. Sería una jugada audaz que podría iniciar una nueva etapa de ecosistemas híbridos

En definitiva, la posible fusión WPP-Accenture sería la culminación de tendencias que ya apuntaban hacia una convergencia de sectores. Sería una jugada audaz que podría iniciar una nueva etapa de ecosistemas híbridos en los que las empresas líderes ofrecen un portafolio que abarca desde la estrategia de negocio hasta la ejecución creativa, todo potenciado por tecnología y datos. Los competidores se verían forzados a adaptarse rápidamente, acelerando probablemente la próxima ronda de fusiones o adquisiciones cruzadas en el mercado.