Cada año, el Día de la Publicidad [25 de enero] nos invita a celebrar la capacidad de nuestra industria para generar ideas memorables. Y eso es algo que merece la pena celebrar. La publicidad española sigue demostrando un nivel creativo extraordinario y un potencial que, sin duda, merece ser puesto en valor.

Precisamente por respeto a esa calidad y a ese talento, creo que conviene aprovechar este contexto para reflexionar sobre el momento que atraviesa el sector. No porque la publicidad haya dejado de funcionar, sino porque el contexto en el que opera ha cambiado de forma profunda. Las marcas, los consumidores y los canales han evolucionado, y con ellos también deberían hacerlo los modelos de trabajo, las dinámicas de colaboración y la forma en la que entendemos el valor de nuestra aportación.

La sensación general es que el modelo sobre el que se sostiene nuestro trabajo empieza a mostrar grietas cada vez más evidentes. Y no, no es un problema de los clientes. Es, en gran parte, un problema nuestro como agencias. Por eso, este es un gran día para hacernos algunas preguntas incómodas.

La sensación general es que el modelo sobre el que se sostiene nuestro trabajo empieza a mostrar grietas cada vez más evidentes

En los últimos años hemos observado cómo la inmediatez ha ganado terreno a la consistencia. Hemos construido un sistema que premia el brillo, la novedad y el impacto inmediato, pero que infravalora la consistencia, la fiabilidad y el trabajo invisible que hace que todo funcione. Celebramos las campañas que sorprenden, pero apenas hablamos de las agencias que no fallan, que sostienen el día a día de marcas complejas y que hacen un trabajo de fondo tan poco glamuroso como imprescindible.

También hemos aceptado una contradicción incómoda: hablamos constantemente de estrategia, de ecosistemas, de orquestación de disciplinas… pero seguimos negociando los fees como si vendiéramos piezas sueltas. El pensamiento, la coordinación, la priorización y la capacidad de renuncia (que son, en realidad, el núcleo del valor estratégico) siguen siendo difíciles de explicar, de medir y, sobre todo, de cobrar. Cuando la estrategia funciona, parece obvia. Cuando falla, parece cara.

A esto se suma un uso cada vez más confuso del concepto de performance. Pedimos resultados para justificar decisiones creativas discutibles o para compensar recortes presupuestarios, olvidando que el performance solo tiene sentido si está alineado con el objetivo real. No se puede medir igual aquello que busca notoriedad que aquello que busca conversión. Exigir performance sin definir bien el ‘qué’ es, muchas veces, pedir peras al olmo.

Y, por último, está la idea de partnership. Decimos querer relaciones honestas y estratégicas, pero el sistema suele recompensar más a las agencias complacientes que a las que incomodan con datos, criterio y verdad. Decir lo que el cliente quiere oír es fácil. Decir lo que necesita oír tiene un coste. Para la agencia, y también para la marca, aunque no siempre se quiera reconocer.

Decir lo que el cliente quiere oír es fácil. Decir lo que necesita oír tiene un coste. Para la agencia, y también para la marca, aunque no siempre se quiera reconocer

Nada de esto es culpa de los clientes. Son las reglas del juego que, como agencias, hemos aceptado durante años. A veces por comodidad, a veces por supervivencia, y otras por pura inercia. Pero quizá haya llegado el momento de revisarlas.

No para ser menos creativos. Sino para ser más honestos con el valor que realmente aportamos.