• Opinión

    Trabajo en equipo; por Carlos Tribiño

    Los colchoneros estuvieron a punto de hacer historia a escasos segundos de un doblete y su primera Champions. Pero sólo me nace darles la enhorabuena. No sólo han sabido ganar y perder con dignidad, sino que...

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      • Editorial de Anuncios
    • 25 junio 2014
  • Los colchoneros estuvieron a punto de hacer historia a escasos segundos de un doblete y su primera Champions. Pero sólo me nace darles la enhorabuena. No sólo han sabido ganar y perder con dignidad, sino que han ofrecido una lección para deportistas y empresarios. Desde el equipo técnico hasta la afición.

    Un poco de perspectiva… Lo que el Madrid pagó por Bale equivale a un 80% del presupuesto total del Atleti. Que un equipo de estas limitaciones económicas le quite la liga a los todopoderosos Madrid y Barça, y que despache a equipos de la talla del Chelsea, no deja de sorprender. La clave está, en gran medida, en el trabajo en equipo. El concepto es tan básico y tan evidente que se nos escapa de la escala de prioridades y valores y hasta cae en manos del cinismo. ¿Cuántas veces hemos oído la expresión team work (trabajo en equipo)? En cintas de Scorsese, en reuniones de multinacionales, o en algún discurso de coaching. Y ¿cuántas veces la hemos etiquetando de cliché o de ingenua? Con lo básico que es el concepto, llama la atención una contradicción en el mundo empresarial: lo bien que funciona y cuán pocas empresas saben o pueden trabajar en equipo. Habiendo trabajado en empresas grandes (Fortune 500) y pequeñas (start ups) a ambos lado del charco (EEUU, Inglaterra, España, Francia, Italia) la experiencia me ha demostrado un par de cosas que la investigación corrobora. El trabajo en equipo se practica mucho más en empresas pequeñas y al oeste del Atlántico. En Europa, donde el capital riesgo y la cultura de equipo escasean, esta práctica no suele ver la luz del día.

    En mi empresa actual en EEUU, somos algo más de cien personas y seis en el equipo ejecutivo. Los seis discutimos, intercambiamos ideas y opiniones, pero nunca predomina el interés de ningún departamento, mucho menos de ningún individuo. También interactuamos socialmente; nos conocemos, nos entendemos, compartimos momentos y nuestros intereses profesionales están alineados. Y esto repercute al resto del equipo; por ejemplo, a nadie en mi equipo de marketing se le ocurriría sugerir dar menor prioridad a un proyecto de tecnología. Los proyectos se valoran por su aportación a la empresa, no al departamento. Esta actitud nos ha ayudado a crecer un 77% en el 2013. La empresa de supermercados orgánicos Whole Foods, que no hace más que crecer, mantiene una cultura muy similar a pesar de su tamaño. Los siete miembros de la C-Suite son amigos y socializan. Otras empresas, como la exitosa cadena de restaurantes Noodles & Co., explotan sus diferencias para lograr el trabajo en equipo. El CMO y el presidente tienen estilos y opiniones muy dispares. El CEO organiza eventos sociales para que ambos se desafíen en un ámbito informal y logren explotar sus diferencias positivamente y llegar a un acuerdo.

    No confundir

    El trabajo en equipo es un desafío a tomar en serio, sin cinismo ni clichés. Porque funciona. Y no se debe confundir la amistad con los intereses profesionales. Bien entendido, estos se complementan, no se enfrentan. Elimina los politiqueos, aumenta la productividad, y aúna los intereses hacia un objetivo común, que luego repercute de manera positiva en todos los departamentos y empleados.

    En el fútbol, donde lo que interesa es el marcador, el trabajo en equipo termina fortaleciendo desde el portero hasta los delanteros. Tal vez salgan menos Pichichis o Zamoras, pero se ganan más trofeos. Hasta los grandes, como el Barça de Gurardiola o la Roja de Del Bosque han sabido demostrarlo. Una lección para empresarios: el trabajo en equipo fortalece, no sólo al equipo, sino a los resultados. Y estos resultados pueden fortalecer a la afición: los accionistas.