Solo los directores de operaciones tienen una vida más corta que los CMOs en las organizaciones. Un dato extraído de un estudio de Findem y CMO Huddles realizado a partir de más de 13.000 directores de marketing en Estados Unidos, que muestra, además, que la permanencia media en el puesto ha caído de 4 a 2,6 años entre quienes asumieron el cargo en 2010 y en 2022. Con estos datos, que de alguna manera justifican el título de la mesa: CMO, ¿una profesión de riesgo?, arrancó Pepe Chamorro la conversación con Gabriel Ladaria, director de marketing de ING, y Paco Recuero, senior marketing director de Suntory Global Spirits Iberia, posiciones que ambos han estrenado recientemente dentro de su extensa trayectoria, en el II Foro de Marketing organizado por Anuncios y Marketing News.

En un momento en el que se supone que el CMO tiene las herramientas, más datos que nunca, mayor capacidad de reacción, ¿por qué duran tan poco tiempo en el puesto y por qué los CEOs, que son los responsables de su contratación, se mantienen más del doble?, preguntaba Chamorro a sus contertulios.

Para Recuero, la clave está en el entendimiento del negocio que, dijo, “desde el primer día debe ser el foco”, y aludió a la figura de Cholo Simeone, “que entendió desde el día 1 cómo nos sentimos los atléticos y lleva 15 años como entrenador del equipo”. La cuestión, dijo, “no es obsesionarte con que tu CEO entienda el rol del CMO, sino con tu papel y con el negocio”. Aunque, como apuntó Ladaria, la falta de conexión con el CEO puede dificultar enormemente el trabajo. El directivo repasó a continuación algunas de esas partes no tan bonitas del papel del CMO, como la exigencia de generar valor desde el minuto uno; el hecho de que “todo el mundo, sin excepción, cree que sabe mejor que tú como se tienen que hacer las cosas; algunos lo verbalizan, otros no”, o la rapidez con la que evoluciona el sector, “que va a toda leche”, admitió, “todo el mundo se está poniendo las pilas”, lo que ejerce una presión comparativa. Sin olvidar que “los recursos son volátiles y cuando las cosas no van bien, lo primero que se recorta es el presupuesto de marketing”. Dependiendo de la habilidad para manejar estos tres intangibles, concluyó, “tu vida es o no más fácil”.

La presión del corto

La conversación giró también alrededor del equilibrio entre el corto y el largo plazo. “Todos en esta sala estamos convencidos del largo y de que las ventas de mañana vienen del largo, pero en las compañías que reportan trimestralmente, hay presión. Hay que ser capaz de alimentar el corto para perdurar el largo. Es tu responsabilidad como CMO para establecer las métricas”. Señaló, por ejemplo, que, en el sector bancario, en el que hay una guerra por los incentivos para atraer cuentas nómina, la mitad de los clientes llegan por esa vía, pero hay otro 50% que no. “Es tu responsabilidad abrir los ojos al comité de dirección sobre ello y sobre sembrar para mañana”.

 “Queremos ser el motor de la compañía, cuando lo que deberíamos ser es el volante y eso va relacionado con el corto y el largo plazo. Vivo en cada caja que vendo, pero el largo plazo es mi labor, es lo que tenemos que proteger; que seas capaz de influir y que muevas la maquinaria porque has puesto al consumidor, la creatividad y el negocio en el centro de la estrategia”, añadió Recuerdo.

El equipo y la organización

Según Ladaria, hay tres figuras clave en el comité de dirección cuya confianza es necesario ganar, aunque para que eso ocurra, lo primero es conocer el negocio. “Si conoces tu negocio puedes adelantarte, porque tienes fuentes de información que el resto no tiene sobre salud de marca, tendencias de consumo, etcétera”. Esas tres figuras son: el CEO, a quien “no hay que decirle sí a todo, pero tampoco no a todo”; el financiero, “que es el que abre y corta el grifo, no le puedes hablar de frecuencia”, y el director de ventas, “que cree que lleva el mando del negocio. Tienes que ganarte a los tres”. En este punto, Recuero añadió a la coctelera de las relaciones internas una nueva capacidad que el CMO debe desarrollar: la generosidad, “porque hay que hacerles creer que ellos están liderando”.

El CMO de ING hablaba de “adecuar tu lenguaje a tu interlocutor” y señalaba que el equipo debe saber más que el CMO, aunque este tiene que entender de qué está hablando el equipo. “Los que incorporan esos idiomas nuevos están más fuertes, respaldados y sólidos en su posición”.

En este punto, Chamorro hizo una pregunta ‘incómoda’: si, como parece, la posición del CMO es tan estratégica, ¿cómo es posible que su acceso al puesto de CEO esté más limitado que el del responsable de finanzas? Con datos del mismo estudio manejado durante la conversación, los COO y CFO copan el 78% de los accesos a CEO en las organizaciones. Y, ante una pregunta incómoda, una respuesta sincera: “En mi experiencia, la gente no tiene ni idea de lo que hacemos, muchas veces somos los de ‘pinta y colorea’ y los de las campañas de redes. Por eso, siempre recomiendo a mi equipo que expliquen cuál es nuestra aportación al negocio, no cómo lo hacemos. Los financieros tienen más oportunidades de hablar de cosas de las que los consejos de administración saben hablar. Hace falta más marketing del marketing”, señaló Ladaria. Una idea reforzada por Recuero: “Desde el momento en que estás explicando a los demás cuál es tu función, lo estás haciendo fatal. A veces parece que no somos de fiar”, se lamentaba.

Chamorro les pidió, en este contexto, un consejo para sobrevivir y tener éxito como CMO. “Tu vida es mucho más fácil como CMO cuando tu equipo es brillante; decide cuál tiene que ser tu equipo, centra todos tus esfuerzos en que entienda el negocio y pónselo fácil”, apuntó Ladaria. “Conocimiento del negocio, creatividad por encima de todo, dar la posibilidad de poner en práctica esa creatividad y rodearte con un equipo que tenga espíritu crítico; si no hubiera sido por mi equipo, los fracasos hubieran sido muchos”.