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    La embajadora de MPG

    María Luisa Francolí, consejera delegada de MPG y de MPG Norteamérica

    • Manuel de Luque 8 agosto 2011
  • María Luis Francolí habla con pausa y no hace gestos ni frases grandilocuentes. Sin embargo, la conversación con ella deja la impresión indudable de que se trata de una persona a la que no le faltan ni determinación, ni pasión por su trabajo ni capacidad de involucrarse a fondo en sus tareas. Cualidades, por otra parte, que casi cabe esperar de alguien que ha alcanzado los más altos niveles de responsabilidad en su compañía. En caso se trata de la red de agencias de medios MPG, a la que se incorporó a principios de los Noventa para abrir nuevos mercados y áreas de actuación, y de la que ahora es consejera delegada mundial y máxima responsable, asimismo, en el mercado estadounidense. En esta entrevista habla de su visión de la compañía y del mercado, de su carrera profesional, que transcurrió en sus primeros años lejos de la publicidad, y de dos ciudades importantes en su vida: Barcelona y Nueva York.

    Las empresas turísticas y la banca de inversión habían jalonado la trayectoria profesional de María Luisa Francolí después de haber terminado sus estudios de Económicas en Barcelona y su MBA en Nueva York. Entonces, a principios de los Noventa, la publicidad se cruzó en su carrera en la persona de Fernando Rodés, actual consejero delegado mundial de Havas, y en la forma de una oferta de Media Planning, que la consideró la persona adecuada para ocuparse de un proyecto de expansión que tenía dos facetas: la entrada en nuevos mercados y la creación de nuevas áreas de servicio, entre las que la digital pronto tomó protagonismo. Dieciocho años después de aceptar aquella oferta, Francolí es la primera ejecutiva de la agencia de medios, responsabilidad que ostenta desde 2007, y consejera delegada de MPG North America, desde mayo de 2010.

    “Estudié Económicas en la Universidad Central de Barcelona”, recuerda Francolí cuando le pido que rememore sus primeros pasos profesionales, “y después hice un master en Business Administration en la St John’s University de Nueva York, a donde me había ido a vivir después de casarme, pues mi marido vivía allí. Mi primer trabajo de verdad, con sueldo, fue en el sector del turismo. Era en un tour operador que trabajaba mucho con España y yo entré como responsable de administración y finanzas. Era una oficina pequeña pero la experiencia me sirvió, aprendí mucho».

    Anuncios.—Luego hubo otra experiencia en el mismo sector.
    María Luisa Francolí. –
    Después del tour operador trabajé en Viasa, la línea aérea venezolana, que más tarde fue adquirida por Iberia y que ya no existe prácticamente como marca. Fue una época muy interesante, muy divertida, por la experiencia en sí y por la oportunidad que tuve de viajar, y de conocer bien Venezuela, que es un país increíble. Nos tocó vivir el primer golpe de Chávez y Estados Unidos recomendó no viajar a Venezuela, con lo que nuestras ventas cayeron a cero. Entonces, junto con el Gobierno venezolano invitamos a empresarios y líderes de opinión estadounidenses para demostrarles que era posible viajar allí sin problemas. Me todo organizarlo a mí, y nos recibieron las más altas autoridades venezolanas. Fue una experiencia muy interesante.

    A.—Y de ahí, a la banca.
    M.L.F. –
    Terminé el master estando en Viasa y, una vez acabado, me pasé a la banca de negocios. Fue también muy enriquecedor, porque pude entrar en uno de los primeros departamentos de fusiones y adquisiciones y de project finance que hubo en España, y resultó apasionante. Por ejemplo, hicimos la financiación del mayor proyecto financiado por banca española fuera de nuestro país –era un proyecto de Acerinox en Estados Unidos- y me especialicé personalmente en compra de deuda latinoamericana, a lo que me ayudó el conocimiento que había adquirido en la época de Viasa y era un mercado que me interesaba mucho. También trabajé en financiación de aeronaves, otro campo relacionado con mi actividad anterior. Todo, ya con base en Madrid, y concretamente en Banesto, que fue pionero en ese tipo de operaciones en España.

    A.—Y, si no me han informado mal, ahí fue donde coincidió con Fernando Rodés, que más tarde la ficharía para MPG.
    M.L.F.
    – Pues no te han informado del todo bien. Allí fue la primera vez en que trabajamos juntos, pero nos habíamos conocido en la Universidad. Mi paso a MPG se produjo en el año 1993. Por entonces, Fernando aún no trabajaba en la compañía, era miembro del consejo pero no ejecutivo. En aquel momento, MPG estaba empezando a plantearse la posibilidad de diversificarse tanto en el plano geográfico (entonces estábamos solo en España y Portugal) como en el terreno de nuevas áreas de negocio y servicios. Con la experiencia variopinta que yo tenía, sobre todo la del banco, donde había participado en financiación de proyectos, análisis de mercados y compra de empresas, Fernando me dijo que podía ser la persona adecuada para poner en marcha esa diversificación. Y empecé.

    A.—¿Le costó mucho convencerla?
    M.L.F. –
    No. Me ha gustado participar en cualquier proyecto en que haya estado involucrado Fernando y además su propuesta me llamó mucho la atención porque aunque él lógicamente me había hablado de su vinculación familiar con la publicidad y de la empresa, no entendía exactamente qué se hacía en Media Planning. Pero una vez que entré me pareció increíble, una actividad superdivertida, muy interesante y con mucho potencial. Aparte, empezar un proceso de internacionalización desde una empresa española me pareció una oportunidad única.

    A.—¿Y lo que se encontró le pareció mejor, peor, más fácil o más difícil de lo que había imaginado?
    M.L.F. –
    Me pareció que la oportunidad era enorme, mucho más de lo que yo había sido capaz e anticipar. Hubo dificultades, hacer bien cualquier cosa requiere mucho trabajo, pero resultó fascinante. Empezamos el proceso justo antes del frenesí de compras y consolidaciones que llegó poco después, con lo cual pude conocer a muchos de los grandes actores del sector desde un punto de vista muy privilegiado y eso para mí, con treinta y pocos años, resultó una experiencia increíble. Tuve la ocasión de conocer personas y compañías en España, Estados Unidos, Alemania, Reino Unido, Francia… Además empezamos la aventura latinoamericana, donde el sector de las agencias de medios ni siquiera existía como tal, y fue apasionante.

    A.—No se arrepintió.
    M.L.F. –
    En absoluto. Llevo ya mucho tiempo en la empresa, desde 1993, pero he hecho tantas cosas diferentes en tantos países que muchas veces es como empezar un trabajo nuevo y eso es muy bueno.

    Aventura

    A. — La expansión fue geográfica, pero también hacia áreas de actividad nuevas, como en su día fue la digital.
    M.L.F.
    – Exacto, fue uno de los proyectos que iniciamos. Se empezó a hablar de internet en la compañía en el año 1995 o 1996, y enseguida quisimos tener, para dar muestra de ese interés, una página web. La primera aventura fue encontrar quien la hiciera. A partir de ahí decidimos empezar a dar servicios de planificación online, que fue mi proyecto como parte de la diversificación, y después, una vez que nos hubimos unido a Havas, se empezó a montar la red de Media Contacts, un proyecto apasionante en el que siempre agradeceré la oportunidad de haber podido participar.

    A.—¿Recuerda la concepción que tenía en aquel momento de lo que podía significar la revolución digital?
    M.L.F. –
    Por supuesto, hubiera sido incapaz de imaginar o adivinar los avances que ha habido. Pero tuve la suerte de que desde el principio se unió al proyecto gente con gran formación tecnológica, y se creó un grupo muy capacitado, muy visionario. Así, de alguna manera, y aunque no al detalle, desde finales de los Noventa tuvimos claro que todo se iba a digitalizar y que era un camino sin retorno. Recuerdo que en la época en que explotó las burbuja de las puntocom, en un intercambio de opiniones con otro ejecutivo del grupo, él me decía que no tenía sentido mantener Media Contacts como una entidad separada, que internet era un medio más y que había que unirla al resto. Y me salió decirle, sin mucho pensar. “No te equivoques, no es un medio más, y lo que va a ocurrir es que todos los demás medios van a ser como este, que es muy diferente. Y es lo que ha pasado, todos los demás medios se han digitalizado.

    A.—Y hasta cuándo cree que tendrá sentido tener unidades especializadas como Media Contacts?
    M.L.F. –
    La especialización será necesaria mientras el mundo digital siga evolucionando y esa especialización emergente puede estar mejor protegida en una unidad separada donde reciba toda la atención necesaria. Lo que no tiene sentido es tener unidades sin digital. Por eso es necesario que los servicios digitales mas tradicionales que prestamos a nuestros clientes estén perfectamente integrados dentro del servicio general. La estrategia y la solución tienen que ser integrales. Lo que llamamos display ya no corre peligro de ser despriorizado y lo mismo ocurre con search, así que de alguna manera ya no necesitan de esta proteccion. Tener una marca específica dedicada al mundo digital nos ha ayudado a mantener y aumentar el liderazgo tecnológico y de producto a lo largo de los últimos 10 años. Pero tener una marca diferenciada no nos ha impedido trabajar en equipo y definir una estrategia común. Si i integráramos todo de forma fundamentalista correríamos el riesgo de perder el foco en los nuevos desarrollos y eso no es bueno.

    Concepto agencia de medios

    A.— ¿Hasta qué punto ha calado en Estados Unidos el concepto de agencia de medios?
    M.L.F. –
    Creo que totalmente. Sigue habiendo anunciantes que mantienen el modelo full service, pero actualmente las agencias de medios gestionan entre el 75% y el 80% de los presupuestos. Aunque al ser un mercado tan grande, cuenta con ciudades con mucha actividad productiva y publicitaria propia y eso lleva a las empresas de la zona trabajar con agencias locales de servicios plenos.

    A.—¿Y es similar el modo de trabajo de las agencias de medios estadounidenses y europeas?
    M.L.F. –
    Podría responder que sí y que no. Son iguales en el modo y proceso del trabajo: concepto, estrategia, implementación. Pero son distintas por el tamaño del mercado. Allí una comunicación a escala nacional se compone de 220 mercados locales. La complejidad del mundo de la televisión es increíble y requiere un nivel de detalle y agregación que no se da en ningún otro mercado. A la vez, eso permite hacer cosas muy novedosas y diferentes. Por otra parte, las dinámicas de la negociación también son diferentes de lo que puedan ser en los mercados de Europa Occidental debido al número de operadores. Ese mismo número impide llegar al grado de detallismo que podemos alcanzar aquí.

    A.—¿Cómo se percibe la marca MPG en Estados Unidos? ¿En qué cree que ha de mejorar el desempeño de la compañía en ese mercado?
    M.L.F. –
    Tenemos un gran equipo, muy bueno profesionales, aunque la cuota de mercado es significativamente inferior a la que tenemos aquí…

    A.—Eso debe de pasar en todo el mundo porque la cuota de MPG en España es muy apreciable…
    M.L.F. –
    Exactamente. Tenemos un buen producto, y eso es algo que nos llena de satisfacción. Así que hay buen equipo, buen producto, y lo que hemos de hacer es trabajar y crecer. Somos una marca relativamente nueva en Estados Unidos comparada con otras y trabajamos con ganas e ilusión para conseguir negocio y cuota de mercado., Desde un punto de vista personal es, de nuevo, un proyecto apasionante.

    Inquietudes

    A.— ¿En su día a día trata más con el resto de la organización o con los clientes?
    M.L.F. –
    Creo que al 50%. Somos una empresa de servicios y lo más importante es estar en contacto con los clientes, saber cómo les va, conocer sus necesidades e inquietudes para tratar de satisfacerlas y de anticiparlas. Esa es nuestra consigna, y trato de pasar el mayor tiempo posible con los clientes. También paso mucho tiempo con los equipos de la agencia, ellos son los que están prestando servicio a los clientes y estar en contacto con ellos me ayuda, a su vez, a estar los con los clientes y a canalizar hacia ellos las nuevas ideas.

    A.—En una anterior entrevista con Anuncios recalcó lo importante que es para usted la gestión y distribución del conocimiento en el seno de la agencia…
    M.L.F. –
    Es fundamental, y desde varios puntos de vista. Es una de nuestras obsesiones desde que empezamos y creo que haber iniciado nuestra andadura como un grupo emprendedor y muy dispuesto a estar encima de las cosas nos ha ayudado a mantener un cierto estilo de vida que implica comunicarnos mucho y trabajar juntos. Dese que abrimos en Portugal hemos colaborado, ayudado y aprendido en todos los mercados a los que hemos llegado sobre la base de un contacto estrecho. Así hicimos la expansión en Latinoamérica. Siempre que abríamos una oficina, y lo hacíamos desde cero, le decíamos al equipo: “No sois sólo dos personas, sois dos más los doscientos, o los que fuese, que trabajan en este momento en el resto de oficinas de la red”. Diseminar el conocimiento, los trabajos de investigación, las técnicas de negociación, la información sobre clientes, ha sido una obsesión desde el principio. Además, el ser relativamente pequeños a escala global facilita el contacto entre los miembros de la compañía.

    A.— ¿Para qué le pediría o le pide recursos a Havas, cuales son los terrenos obvios de mejora o de crecimiento para MPG?
    M.L.F. –
    La presencia en Estados Unidos. Sigue siendo un mercado fundamental, representa casi el 50% de la inversión mundial, y ahí no gozamos todavía de las posiciones que tienen la mayoría de los grupos de origen anglosajón… Bueno, podríamos pensar que por tener ese objetivo, por pedir eso, es por lo que me han puesto allí (bromea). Esta es una de las cosas. También queremos más de lo que ya tenemos; más formación, muy importante sobre todo hoy en día, en que nos movemos en un mundo crecientemente complejo. Y, muy relacionado con esto, más recursos para nuestra política de open source. Tal como evoluciona el mercado, es imposible tener en tu propia plantilla a todos y cada un o de los especialistas que necesitas, y por ello hay que potenciar la capacidad de trabajo y con universidades, institutos de investigación, empresas tecnológicas… Tenemos una muy buena política en ese sentido, pero la queremos potenciar.

    A.—¿Cómo evalúa la posición de MPG en Asia Pacífico?
    M.L.F. –
    Hemos potenciado bastante nuestra presencia allí en los dos últimos años. Todavía somos pequeños, pero hemos alcanzado la masa crítica suficiente como para atender a cualquier cliente. Son mercados en los que el conocimiento local es muy importante. No es nuestra prioridad ser el número uno, comprar empresas, primero porque no es nuestro estilo y segundo, porque creemos que allí es más importante crear partnerships que te proporcionen un buen guía y socio local. En este sentido me refiero más a China que a Japón; el japonés es un mercado duro y difícil, muy dominado por las grandes empresas locales y en el que has de operar a partir de alianzas que te permitan dar un buen servicio. Por otro lado, el hecho de haber empezado a trabajar a escala mundial con Hyundai Kia nos está abriendo puertas para conocer mejor el mercado asiático.

    A. – ¿Ha cambiado la misión básica de la agencia de medios en los últimos diez años?
    M.L.F. –
    Totalmente. Al principio nuestra misión era racionalizar las condiciones de mercado: precios, rappeles, descuentos, gestión de volumen para tener fuerza de negociación con los medios (que al ser menos que ahora tenía más poder)… en suma, la propuesta de valor era muy básica. En los Ochenta y Noventa el panorama de los medios se empezó a enriquecer y ampliar, con lo que se pasó de la simple negociación a la planificación y a recomendar algo más que comprar lo mismo de siempre pero más barato. Y ahora nuestra propuesta de valor pasa, uno, por entender bien al consumidor, que ha tomado el relevo de la marca como centro de nuestra actividad; dos, por entender la revolución tecnológica que llevamos viviendo desde que apareció el mando a distancia (que para mí es el inicio de todo lo que estamos viviendo ahora) y cómo esa revolución afecta al consumidor y a su relación con las marcas, y tres, por medir todo eso, una cuestión importantísima, y aun más en los últimos años, por la crisis

      • Autor
      • Manuel de Luque