• Más Anuncios

    “Durante muchos años las marcas se han utilizado para enmascarar la verdad”

    Terry Tyrrel, presidente del consejo de The Brand Union, consultora de identidad corporativa e imagen de marca propiedad del Grupo WPP

    • Manuel de Luque 29 julio 2013

  • Tiempos difíciles para las marcas, según diagnostica Terry Tyrrell, el veterano profesional británico que preside The Brand Union, consultora de identidad corporativa e imagen de marca propiedad del grupo WPP, en entrevista concedida a Anuncios, Tyrrell habla de que los consumidores han perdido la confi anza en las marcas, a las que se identifi ca con máscaras con las que muchas veces se ha ocultado la verdad sobre las empresas, y señala que se imponen tiempos de visibilidad y transparencia en el que las propias compañías han de estar mucho más expuestas al escrutinio público.

    La entrevista se realizó durante una reciente visita de Tyrrell para pronunciar una conferencia en la sede de Corporate Excellence, laboratorio de ideas sobre reputación corporativa.

    ANUNCIOS. — ¿Cómo describiría el año 2012 para The Brand Union en términos de los proyectos más interesantes, mercados con más actividad y resultados?

    Terry Tyrrell. — Si hablamos en términos de lo que queríamos conseguir en el pasado año, y no solo en términos financieros sino también de desarrollo de la compañía y de construcción de nuestra cultura empresarial, los resultados han sido buenos. Sin embargo, y es un gran sin embargo, ha sido un año complicado, especialmente en algunos mercados. Estamos viviendo una época en que cada vez hay más competencia, los clientes piden más por menos y los departamentos de compras o procurement ganan un creciente protagonismo en el proceso de toma de decisiones. Los concursos son cada vez más largos. Los clientes se toman cada vez más tiempo parta tomar una decisión. Hablando de los diferentes mercados, en Madrid tenemos una o_ cina pequeña, pero Pilar [Domingo, directora] y su equipo han hecho un gran trabajo y las cosas han ido muy bien. Si nos referimos a otras partes de Europa, en Alemania hemos tenido un año difícil, el Reino Unido ha ido bien… En Asia hemos tenido también un buen año, pero en Estados Unidos las cosas han sido complicadas. Tenemos una muy buena oficina en Nueva York, y han cumplido sus objetivos, pero les ha resultado duro porque es un mercado muy competitivo donde ese más por menos de los clientes de que hablaba antes se acentúa. Así que en conjunto, teniendo en cuenta la situación del mercado, la recesión de la economía en muchos países y los problemas del sector financiero, que representa una parte importante de nuestra cartera de clientes, las cosas han ido bien y estamos optimistas respecto a este año, aunque es pronto para hablar.

    A. – Sobre eso precisamente quería preguntarle. ¿Cómo ve el ejercicio recién iniciado?

    T. T. — Mi jefe, sir Martin Sorrell [CEO de WPP, grupo propietario de The Brand Union] está hablando de un triple descenso, como alguna otra gente, pero las cosas realmente no están claras. Se diría que depende de qué periódico leas, unos dicen que el panorama es realmente oscuro y que todo seguirá siendo terrible, y otros que hay señales de que las cosas van a empezar a ir mejor. Personalmente, creo que la crisis de la eurozona se ha estabilizado, y que las cosas irán bien. Considero, por el contrario, que podemos encontrar dificultades en Asia y una de las razones es que China lleva demasiado tiempo mirando únicamente hacia afuera y ha perdido de vista la situación de su propia economía. Y creo que las autoridades de Beijing así como las empresas del país deben de tomar conciencia de la importancia que para ellos tiene su propia comunidad y que deben invertir en ella. ¿Cómo puede eso afectar a nuestro negocio? No lo sé, es muy pronto para decirlo. Nos sentimos pues algo inseguros con respecto a lo que puede pasar en la economía mundial en este ejercicio, es todavía pronto. Una cosa que estamos haciendo es trabajar muy duramente para unificar y cohesionar lo más posible nuestra red de agencias a lo largo de todo este proceso.

    Nuevo paradigma

    A. — ¿Qué cambios permanentes se han producido, a causa de la recesión en la percepción que la gente tiene de las compañías y de las marcas?

    T. T. – En mi opinión estamos viviendo un cambio de paradigma realmente notable sobre la percepción de las marcas. Creo que durante muchos años las marcas se han utilizado para enmascarar la verdad. Y lo que la recesión ha producido es que, de repente, las compañías, sus productos, sus servicios, sus promesas, han quedado a la vista de todos. Y lo que pensábamos que era la verdad era, en algunas cosas, simplemente una mentira. Así que las promesas de las compañías, o las promesas que las compañías nos hacen a través de sus productos, ya no generan confianza. La marca se ha convertido en una palabra sucia, y creo que hay un enorme trabajo que hacer para reestablecer la confianza de las personas en las marcas. Este es nuestro punto de vista y creo que hoy en día las compañías y sus marcas tienen que hacer un esfuerzo muy grande para ser mucho más visibles, mucho más transparentes, estar mucho más expuestas frente a sus clientes. Es un momento muy difícil para la gestión de marca, en toda mi carrera no he conocido ninguna otra época o momento en que la marca hubiera recibido un golpe tan duro.

    A. – Ha hablado de las compañías, que a usted ahora, y según he leído, le parecen muy importantes frente a la marca, por un lado, que vive un momento de descrédito, y frente a las corporaciones, por otro, que se mueven en un ámbito distinto.

    T. T. – Personalmente, así lo creo. Debido a la falta de confianza que se ha generado, los consumidores quieren tener información sobre las compañías que fabrican los productos que consumen o los servicios que contratan. Hay compañías que siempre han estado en primera línea, en general aquellas que tienen marcas monolíticas… si compras un producto de Apple, sabes a qué compañía se lo estás comprando, es una empresa muy visible. Pero si compras un agua Perrier, muy bien puedes no saber qué compañía la embotella y si llegas a saber que es Nestlé, ¿te fías de Nestlé? Que, por otra parte, y por supuesto, es una gran empresa. La distancia entre las compañías y los consumidores se está estrechando mucho.

    A. — ¿Se puede decir que ahora mismo el concepto más importante en este ámbito, por encima de la identidad corporativa o de la imagen de marca, es la reputación?

    T. T. – Creo que es así. La reputación tiene una importancia creciente. Cuando hablo con los miembros de las cúpulas directivas de las compañías y menciono la marca, ellos piensan o contestan que, bueno, la marca es una cuestión de la que se ocupa el departamento de marketing, es algo que identifican con el logotipo, la agencia de publicidad… Pero si les comento que deberían preocuparse por su reputación, su actitud cambia radicalmente y me dicen que por supuesto que lo hacen. Entonces habría que decirles que la reputación y la marca es lo mismo y que hay que poner mucho interés en gestionarla de la manera adecuada, lo que, por otra parte, es cada vez más difícil de hacer. Pero, sin duda, la reputación es muy importante.

    A. – Puede tener un efecto en la cotización bursátil, por ejemplo.

    T. T. – Absolutamente. La gestión de estos activos intangibles tiene, como digo, cada vez más importancia.

    Hechos frente a procesos

    A. — ¿Cómo han cambiado en los últimos tiempos, debido a los problemas que plantea la recesión, las demandas que las empresas hacen a una compañía como The Brand Union o similares?

    T. T. – La gran cuestión ahora mismo, lo que domina es lo que puedes de hecho entregar al cliente [Tyrrell emplea aquí la palabra deliverables, que podría traducirse como cosas o artículos disponibles]. Antes la conversación con el cliente giraba mucho más en torno a los procesos de trabajo, qué camino se iba a seguir para llegar desde la demanda del briefing hasta la respuesta final a la misma. Ahora debes mostrar artículos terminados de todo tipo en cada fase del proceso, y si no lo haces, no pasarás a la siguiente. Tienes que rellenar todas las casillas. Esta es la mayor diferencia, en mi opinión, lo que ha hecho que las dificultades de gestión de las cuentas sean mucho mayores que antes. La otra cuestión que ha cambiado tiene que ver con la química entre agencia y cliente. Cuando entras una sala para hacer tu presentación en un concurso es porque puedes hacer el trabajo que se requiere. El cliente ha acudido a todas las fuentes de información disponibles y a través de ellas sabe que tu empresa es perfectamente capaz de hacer el trabajo que él necesita o demanda. Por eso la decisión depende cada vez más de la química entre las partes, un factor crecientemente importante. Se suele decir que el cliente toma una decisión sobre la agencia que tiene delante en los cinco primeros minutos de una presentación, que enseguida tiene una respuesta para preguntas como “¿me puedo fiar de estos tipos?”, “¿trabajaré a gusto con ellos?”, ¿“me apetece que estén involucrados en este proyecto?”. Así que, con respecto a las diferencias, por una lado tenemos la demanda de hechos comprobables, de producto, y por otra, la cada vez mayor importancia del factor emocional. También hay que decir que los procesos de selección son ahora mucho más largos, duran meses y se producen varias reuniones, incluido el examen por el departamento de procurement, desde luego. Recuerdo los tiempos en que todas las agencia presentábamos el mismo día y al poco tiempo tenías una decisión.

    A. – En tiempos como estos, en los que muchas empresas en algunos países pasan por dificultades, podría pensarse que la preocupación por ciertos aspectos de imagen, visuales, de la identidad corporativa puede ser hasta frívola.

    T. T. – No lo creo, hay que seguir dándole importancia y así se hace. Lo que resulta más difícil es mantener la consistencia en la identidad corporativa porque ahora ésta se manifiesta y ha de ser gestionada en cada vez mayor número de canales. Hace dos años llevamos a cabo un proyecto para un cliente multinacional que deseaba dar mayor consistencia a su identidad corporativa, y descubrimos que había unas 700 personas en todo el mundo que tenían que gestionar procesos relativos a dicha identidad. ¿Cómo aseguras la consistencia en un caso así? Desde el punto de vista del proceso material, el asegurar que todo el mundo hace el uso correcto de los elementos de esa identidad es una tarea enorme. Y no se trata solo de la imagen impresa, pensemos en todos los canales digitales, por ejemplo. Es un tema que sigue siendo muy importante. Pensemos por ejemplo en el caso de RIM, que recientemente ha cambiado su marca por Blackberry.

    A. — The Brand Union tiene experiencia en el sector bancario, el cual, al menos en España, no pasa por su mejor momento en cuanto a reputación. ¿Qué podría hacer para mejorarla?

    T. T. – Varias cosas. Y una de ellas es no tener eslóganes. Todos los bancos deberían prescindir de los suyos. Si quieres ser, por ejemplo, el banco que ayuda, ¿por qué no te limitas a hacerlo y dejas que sean tus clientes lo que digan que les ayudas? Eso es algo tangible. Creo que los bancos deben volver a las bases de su negocio. El año pasado trabajamos para uno de los cinco bancos globales líderes y en un momento en que estábamos hablando sobre el propósito auténtico de la banca, el CEO dijo: “¿Sabéis una cosa?, los bancos aburridos son buenos”. Con ese proyecto descubrimos que puede ser muy positivo para los bancos volver a sus raíces, disponer de servicios que los consumidores entiendan sin problemas, huir de la actitud “Nosotros, el banco…” En cambio, han de tratar de ponerse en el lugar de las personas, que en momentos como los actuales están nerviosas y preocupadas por la situación, y lo que quieren de sus bancos es seguridad, y no riesgos.

    A. – Ustedes desarrollan proyectos en China e India, los dos grandes mercados emergentes de Asia. ¿Cómo perc
    iben las empresas de esos países el asunto de la identidad corporativa, la reputación, la imagen de marca?

    T. T. – En Asia hemos desarrollado mucho trabajo para inculcar a la gente la idea de que la marca tiene un valor, de que puedes cobrar más por un producto si éste tiene marca, de que la imagen es algo que puedes gestionar. Estos conceptos les resultan ajenos. Durante siglos, China ha estado produciendo mercancías que después se comercializaban en Occidente. Hacen cosas, son buenos en eso, Made in China es una etiqueta famosa, pero la cuestión es que el juguete que ellos fabrican y tú compras aquí lleva la marca de cualquier juguetera estadounidense o europea. Ellos saben que han hecho un producto, pero el hecho de que eso se vaya a vender con una marca no les concierne, no entienden la filosofía del branding. Hay compañías asiáticas que, en cambio, lo comprenden perfectamente, pensemos en las empresas japonesas y coreanas, pero a las chinas les cuesta. Mucho del trabajo que hacemos en nuestras o_ cinas de Beijing y Shanghai es educar a los clientes en el valor de la marca, pero es difícil. Hace algunos años, Ogilvy, que como nosotros es una compañía de WPP, invitó a representantes de varios de sus clientes en China al castillo que David Ogilvy tenía en Francia. La idea era que durante una semana diferentes expertos les hablaran sobre el branding y su importancia. Pero no fueron capaces de concentrare en el asunto. Se pasaron la mayoría del tiempo haciendo fotos.

    A. — ¿ Y cuál es la situación en India?

    T. T. – La herencia colonial británica hace que sean un poco más sofisticados en este sentido. Trabajamos para algunas compañías allí, lideradas por emprendedores, y su enfoque de la importancia de la marca y la identidad corporativa es muy similar al de las compañías occidentales. Me encanta trabajar con las compañías indias.

    Arrogancia

    A. – Hace pocas fechas, se produjo en las redes sociales una manifestación de rechazo de los consumidores al cambio de logotipo de American Airlines. En su día, Gap, dio marcha atrás en un cambio de imagen ante las manifestaciones contrarias al mismo. ¿Es adecuado que las compañías tengan en cuenta la opinión del consumidor hasta ese punto y en temas como éstos?

    T. T. – El problema en algunas de estas situaciones es de arrogancia empresarial, las empresas creen que pueden decirles a los consumidores lo que está bien y lo que no. Recuerdo que trabajando para Shell, el CEO de la compañía decía: “Somos la compañía más arrogante del mundo, porque empezamos con nuestro producto, el petróleo: lo extraemos, lo refinamos, lo transportamos, lo distribuimos, lo convertimos en diferentes combustibles y al final le pedimos al consumidor que lo compre. Cuando lo que deberíamos hacer es empezar por el otro lado, iniciar la cadena por el consumidor y construirla en sentido contrario a cómo lo hacemos”. Es algo obvio. Uno de los problemas en los ejemplos que ha mencionado es que el resultado del proceso no se validó, no se hizo suficiente investigación. Si vas a cambiar tu marca y a invertir millones en ello, estará loco si no te aseguras de que a tus consumidores les gusta lo que vas a hacer. La expresión “me gusta” es muy importante ahora, tiene mucho poder, hay que tener en cuenta lo que a la gente le gusta. Lo contrario sería una irresponsabilidad por parte de la agencia de branding en relación con su cliente.


    Un poco de historia

    El origen de la red The Brand Unión, que cuenta con 22 oficinas y unos quinientos empleados, se remonta, desde el punto de vista de Terry Tyrrell, al año 1976, cuando él y su colega Sam Sampson, ambos diseñadores gráficos, crearon el estudio Sampson Tyrrell. Su primer trabajo fue para British Gas. La compañía tuvo éxito y fue creciendo hasta que en 1986 fue adquirida por el grupo WPP. Este la fusionó diez años más tarde con otras empresas de identidad corporativa (Anspach Grossman Portugal, en Nueva York; SidjakovBermanGomez, en San Francisco, y Aristree, la división de diseño de Ogilvy Asia), para formar la consultora multinacional de marca e identidad corporativa Entreprise IG. La empresa cambió su nombre por The Brand Union en 2007.


    Entrevista publicada en el número 1453 de Anuncios

      • Autor
      • Manuel de Luque