El debate (y a veces desconcierto) sobre creatividad en tiempos de data y digitalización, no ha transformado la cultura de muchos departamentos creativos a la velocidad que sí requiere la realidad. Quizás, porque lo cultural, establecido y políticamente correcto es la creencia de que la creatividad con mayúsculas, la buena, no se somete a datos, ni a tecnología. Está por encima y es más pura que lo digital que, además, para darnos todavía más miedo, no para de cambiar.
Hasta hoy, la creatividad enfocada a precisión y sostenibilidad de la inversión, conectada con la tecnología y las nuevas estrategias de comunicación, cambiantes y medibles en resultados, son una amenaza a lo establecido. Una actividad colateral a la auténtica publicidad.
Es el pensamiento dominante, aunque nos alejemos cada vez más de las necesidades reales de comunicación y de las soluciones que reclamamos todos en casa, mira tú por donde.
En febrero de 2017, David Golding, director de estrategia en Adam&Eve/DDB, ya publicó en Campaign un artículo titulado The big adland divide: culture vs. collateral, donde afirmaba que las agencias se estaban dividiendo en dos: las que crean cultura de la publicidad y las que hacen marketing colateral.  alegaba que esto era así, porque el cometido de ambas era diferente. Interesante reflexión.
Cultural y colateral. Above y below. On/Off. ¿Os suena?
Hoy, en casa, confinados, empezamos a vivir en nuestras carnes que cambiar será inevitable. Que ya lo es. ¿Pero, qué será cultural y qué colateral? Antes de explicaros como lo veo yo, me gustaría mencionar dos posturas ante el cambio: infravalorar o sobrevalorar.
Para graficar la infravaloración, sin hacer referencia a cómo hemos visto llegar el coronavirus, empezaré con una pequeña historia de una pequeña marca.
En 1999, Sergey Brin y Larry Page crearon Google. Su base era Backrub, un motor de búsqueda. Entonces, existían otros motores de búsqueda, como Altavista, Yahoo, MSN... Pero había uno que sobresalía y arrasaba: Excite.
Larry y Sergey creyeron buena idea vender Backrup a Excite. Pero, el CEO de Excite, George Bell, desestimó la compra porque era un motor tan rápido que reducía el tiempo que los usuarios quedaban expuestos a la publicidad.
Y claro, menos tiempo, menos inserciones, menos dinero... Parecía un claro error de enfoque, según el modelo de éxito del negocio de buscadores. Así, George Bell infravaloró Backrub. Y no lo compró, ni por un millón de dólares, ni por una segunda oferta a la baja de 750.000 dolares.  Porque era disruptivo. Colateral.
Y era cierto. Google era otra mentalidad. Una cultura distinta a la establecida. Fue el primer buscador que se centró en lo que el usuario desea. Hoy, Google vale 302.062 millones de dolares.