La vida de las empresas es un triángulo pasional, o más bien un triángulo de rivalidad y desconfianza. Los poderes clásicos de la empresa moderna siempre fueron el marketing y las finanzas. Este hilo tenso donde uno, el marketing, miraba más a la parte alta de la cuenta de resultados y a cómo aumentarla; mientras que la otra parte, los financieros, miraban más a la parte más baja, los gastos y cómo disminuirlos.
Durante décadas, la batalla entre la construcción de marcas y la reducción de costes se mantuvo en las empresas con altibajos. Desde los tiempos de Wanamaker, cuando decía que sabía que estaba tirando la mitad de su presupuesto publicitario, pero no sabía cuál mitad y, por tanto, seguía invirtiendo, hasta la llegada de las técnicas de Lean Management, cuyo paradigma fue el español José Ignacio López de Arriortúa, Superlópez, que implantó, primero en General Motors, y más tarde en Volkswagen, las técnicas del “abaratamiento en todo”, la prioridad por ahorrar costes, lo barato antes que lo mejor.
En los primeros años 2000, la victoria en esta rivalidad ya empezaba a estar del lado de los financieros, cuando entró en liza un nuevo miembro para complicar aún más la relación de amor/odio. La tecnología, que todo lo cambia, llegó a los equilibrios de las empresas y rompió, lenta pero intensamente, con la estrategia del mass media, del marketing coercitivo y del ahorro de costes como solución a todos los males.
El tablero del Risk se desbarató y animales mitológicos como El Corte Inglés, BBVA o Volkswagen vieron amenazado su equilibrio porque Amazon, Paypal o Tesla entraban en los mercados rompiendo las reglas sacrosantas y construyendo sus marcas de una manera muy diferente, interactuando con el consumidor y persuadiéndole a través de la relación y de la imposición.
En el momento de la irrupción de la tecnología, un nuevo miembro se unió al matrimonio de financiero y marketero, el tecnólogo. Un rarito que en las empresas solía limitarse a reparar los ordenadores de los jefes se convirtió en un eje empresarial que tiraba hacia su terreno y convertía un hilo tenso en un triángulo escaleno y con difícil equilibrio.
Y observando todo este baile, los CEOs de las empresas que primero habían sido seducidos por el CMO y luego por el CFO, ahora se miraban las caras con un nuevo tipo: el desaliñado jefe de informática había sido sustituido por un flamante CTO, y eso de que ese fricky de aspecto irrelevante fuera ahora un chief technology officer, nunca lo llevaron bien los más veteranos.
Los cuadros directivos de las empresas seguirán cambiando, pero a la fractura del marketing, seguida de la fractura financiera ha llegado para quedarse la gran fractura digital que ha cambiado, de nuevo, la faz de las mejores empresas del mundo.
Ángel Riesgo, consultor