Una posible fusión o alianza estratégica entre WPP y Havas, por sorprendente que parezca, podría representar una jugada audaz ante la crisis que atraviesa WPP y una oportunidad para que Havas escale a un nuevo nivel competitivo. Sobre el papel, las sinergias parecen atractivas: WPP recuperaría volumen de negocio, clientes y quizás un socio estratégico comprometido con el negocio publicitario, mientras Havas obtendría el alcance global y los recursos que hoy le faltan. Juntas, darían lugar a un conglomerado publicitario reforzado, capaz de disputar el liderazgo del sector a Publicis y al futuro gigante Omnicom-IPG, en un mercado donde cada vez quedan menos actores independientes de gran tamaño. Ahora bien, ¿hasta qué punto esta fusión resolvería los problemas de fondo de WPP o beneficiaría a Havas?

A continuación, analizo en detalle la situación actual de WPP, el perfil de Havas y la lógica estratégica, beneficios, riesgos e implicaciones que tendría una unión WPP–Havas, siguiendo la estructura del análisis que ya en su día realicé de WPP-Accenture para la revista Anuncios.

Situación actual de WPP

WPP, uno de los mayores grupos de comunicación publicitaria del mundo, se encuentra en una posición de debilidad financiera y competitiva tras varios años de retroceso. Diversos indicadores recientes retratan esta crisis:

Cambio de liderazgo: En junio de 2025, Mark Read (CEO desde 2018) anunció su salida tras siete años al mando en los que la cotización de WPP se redujo a la mitad. Para relevarle, WPP nombró a Cindy Rose, una ejecutiva proveniente de Microsoft con experiencia en transformación digital e IA, como nueva CEO a partir de septiembre de 2025 . Este relevo busca aportar una visión más tecnológica y revertir la pérdida de confianza de inversores y clientes en la compañía.

Deterioro financiero y fuga de clientes: Los resultados recientes evidencian una trayectoria descendente. En julio de 2025, WPP emitió un profit warning recortando sus previsiones: pasó de esperar un ligero descenso orgánico de ingresos del -0% a -2% a proyectar una caída del -3% al -5% en 2025, con margen operativo también a la baja. Esta drástica revisión, provocada por la pérdida de grandes cuentas (Mars Inc. se fue con Publicis, Coca-Cola trasladó su publicidad de Norteamérica a Publicis, y también se perdió la cuenta de Paramount), hundió la acción de WPP un 16% en un día, tocando mínimos no vistos en 16 años (˜444 peniques). La capitalización bursátil quedó reducida a apenas £5-6 mil millones tras ese desplome, y siguió cayendo en meses posteriores hasta rondar £3 mil millones en noviembre, un 80% por debajo de su valor en 2017 . Con una valoración tan deprimida, WPP se hace vulnerable a convertirse en objetivo de adquisición.

Pérdida de liderazgo competitivo: Históricamente WPP ostentaba el liderazgo global del sector publicitario, pero ha sido superada por sus rivales. Publicis Groupe (Francia) se coronó como el mayor holding en 2024 al reportar ingresos netos de €13.97 mil millones (+5,8% orgánico), rebasando a WPP por primera vez en la historia. Además, a finales de 2024 los competidores estadounidenses Omnicom e Interpublic anunciaron una fusión valorada en $13.25 mil millones que creará un nuevo coloso con más de 25.000 millones de dólares en ingresos. Una vez se concrete la fusión Omnicom-IPG que se estima para finales de noviembre de 2025, WPP pasará del segundo al tercer lugar mundial por ingresos, detrás de Publicis y del nuevo gigante estadounidense. La intensificación de la competencia ha golpeado especialmente a WPP en Estados Unidos, su mayor mercado, aproximadamente 40% de sus ingresos, donde ya vio caer ventas ~1% en 2024 y ahora enfrenta la potencia combinada de Omni-IPG en numerosos pitches. En China, otro mercado clave, WPP sufrió en 2024 un desplome cercano al 20% (por debilidad económica y pérdidas de cuentas locales), lo que evidencia problemas en varios frentes geográficos.

Demora tecnológica y estructural: WPP ha sido más lenta que sus pares en transformarse digitalmente. Mientras Publicis invirtió agresivamente en datos (adquisición de Epsilon en 2019) y consultoría digital (compra de Sapient) impulsando ~40% de su crecimiento desde 2020, WPP optó por desinvertir en ese frente, vendiendo en 2019 el 60% de su filial de investigación de mercado/data Kantar al fondo Bain Capital. Si bien esa venta aportó liquidez y redujo deuda, también limitó sus capacidades propias en análisis de datos, dejándola rezagada en la era del marketing impulsado por data. Adicionalmente, su compleja estructura holding, con numerosas agencias semi-autónomas (Ogilvy, Wunderman Thompson, VMLY&R, GroupM, Grey, etc.) ha sido criticada por burocrática y poco ágil. Competidores como Publicis han adoptado modelos más integrados (“Power of One”), mientras WPP hasta hace poco lidiaba con silos internos. Bajo presión, empezó a simplificar su organigrama (p.ej. en 2025 fusionó sus tres grandes redes de medios bajo WPP Media) e invertir en modernización (destinando £300M anuales a su plataforma de IA WPP Open e incluso comprando startups como la de datos InfoSum). No obstante, el mercado sigue percibiendo que WPP necesita un salto mayor en tecnología para nivelarse.

Vulnerabilidad estratégica: La abrupta caída de valor bursátil ha convertido a WPP en un blanco tentador para adquisiciones hostiles o fusiones no deseadas. Analistas de JP Morgan advirtieron tras el profit warning que, de persistir la debilidad, WPP podría ser objeto de una OPA por parte de un competidor o fondo de private equity. De hecho, inversores externos llevan meses “merodeando”: el fondo Redwheel tomó una participación de 5,25% en noviembre 2025 y se rumoreó que Accenture incluso estudió una oferta. En este contexto, el Sunday Times reveló este mes noviembre que Havas (rival francés más pequeño) y los fondos Apollo y KKR habrían manifestado interés en WPP, disparando un alza del 11% en las acciones de WPP ante posible puja. Si bien WPP oficialmente declinó comentar las “especulaciones” y Apollo negó planes, los rumores subrayan la presión sobre WPP para definir pronto una vía de escape antes de que otros tomen la iniciativa.

WPP enfrenta serios retos financieros y competitivos: pérdida de clientes e ingresos, acciones en mínimos históricos, cambio de CEO, competencia consolidándose y rezagos en data/tecnología. En respuesta, la nueva CEO Cindy Rose ha prometido “simplificar dramáticamente” el grupo, acelerar la adopción de IA y presentará un plan estratégico integral a inicios de 2026. Sin embargo, los mercados han perdido paciencia y hay quienes dudan de una recuperación orgánica independiente.

Así, en la baraja estratégica de WPP surgen posibles movimientos transformadores, desde vender activos hasta fusionarse con otro actor. Mark Read, antes de salir, exploró discretamente opciones, incluyendo conversaciones exploratorias con Accenture. Y aunque una “megafusión” clásica dentro del sector publicitario se veía poco viable (Publicis y Omnicom ya fracasaron en 2014; Dentsu o Havas tendrían encajes complicados con WPP), la desesperada coyuntura actual ha devuelto estas hipótesis al centro del debate.

Perfil de Havas: estructura, fortalezas y evolución

Havas es el grupo de publicidad y comunicación más pequeño entre los holdings globales, pero cuenta con una larga historia y activos valiosos. Fundada en 1835 en París, Havas se ha posicionado como una red integrada presente en más de 100 países con alrededor de 23.000 empleados, articulada en tres unidades principales: Havas Creative (agencias creativas de publicidad), Havas Media (planificación y compra de medios) y Havas Health & You (comunicación en salud y wellness).

A diferencia de WPP, Havas ha promovido un modelo muy integrado, materializado en sus Havas Villages locales que combinan creatividad, medios y servicios especializados bajo un mismo techo, lo que le da cierta agilidad y cohesión en la oferta al cliente.

Hasta hace poco, Havas formaba parte del conglomerado de medios Vivendi, controlado por la familia Bolloré. Vincent Bolloré adquirió Havas entre 2004 y 2017, y en 2017 vendió la mayoría al propio Vivendi (donde también era el accionista mayoritario). Bajo Vivendi, Havas operó como subsidiaria enfocada en sinergias con las divisiones de entretenimiento (Canal+, Universal Music, Gameloft, etc.). En diciembre de 2024, Havas se escindió de Vivendi y volvió a cotizar como empresa independiente en Euronext Ámsterdam. Los accionistas de Vivendi aprobaron la distribución de acciones de Havas, quedando la familia Bolloré nuevamente con una importante participación de control. Yannick Bolloré, hijo de Vincent, continúa al frente como CEO y presidente de Havas, manteniendo la compañía dentro de la órbita familiar pero con mayor libertad para buscar alianzas y capital externo.

En términos estratégicos, Havas ha enfatizado sus fortalezas creativas y su enfoque integrado. Sus agencias han obtenido reconocimientos especialmente en Europa (por ejemplo, BETC Paris es considerada una de las más creativas del mundo) y tiene una cartera de clientes destacada en sectores como automoción (el grupo Hyundai-Kia a nivel global es gestionado por Havas Media), gran consumo, lujo y salud. Havas Media, si bien de menor escala que WPP Media o Publicis Media, ha sido innovadora en la integración de datos y contenidos de entretenimiento gracias al antiguo amparo de Vivendi. Por ejemplo, Havas impulsó la iniciativa Havas Play combinando publicidad con gaming y música, aprovechando activos de Vivendi como Universal Music.

En cuanto a evolución reciente, Havas ha mostrado un desempeño financiero sólido a pesar de su tamaño: en 2023 logró un crecimiento orgánico de alrededor de +4% y alcanzó ingresos netos de €2.695 millones, uno de los mejores ritmos del sector. En 2024 continuó con crecimiento moderado (+1,5% ingresos) logrando récord de facturación neta (˜€2.736M). Y en los primeros 9 meses de 2025 ha reportado uno ingresos históricos, unos €2.000M, gracias a la conquista de nuevas cuentas, marcando su mejor trayectoria en años. Esta salud contrasta con la de WPP y refleja en parte el enfoque más acotado de Havas en servicios integrados y mercados clave donde ha podido crecer.

Havas también ha sido activa en adquisiciones y alianzas estratégicas para reforzar nichos estratégicos:

• En digital y datos, compró agencias especializadas como la británica Search Laboratory (marketing digital, 2022) y la consultora francesa TED Consulting (data analytics, 2024) para potenciar sus capacidades tecnológicas.
• En deportes, adquirió en enero de 2025 la agencia española CA Sports, líder en marketing deportivo, para expandir su oferta en eventos y patrocinios.
• En salud, integró diversas boutiques científicas bajo Havas Health & You, consolidando una de las redes de comunicación healthcare más grandes.
• Y en medios, ante la inminente fusión Omnicom-IPG, en septiembre de 2025 lanzó una empresa conjunta con Horizon Media (la mayor agencia de medios independiente de EE.UU.) para gestionar conjuntamente $20.000 millones en inversión publicitaria, aumentando drásticamente su poder de compra y escala en medios.
• En corporate affairs, hace unas semanas se hizo con la mayoría de Gauly Advisors, agencia de. comunicación corporativa y financiera con sede en Alemania.

Tras su separación de Vivendi, Yannick Bolloré declaró que consideraría fusiones o adquisiciones “significativas” para crecer. Incluso el CFO de Havas, François Laroze, mencionó públicamente que evaluarían alianzas con otros holdings (citando a Dentsu como posibilidad) si aportan valor.

Es decir, Havas se muestra abierta a consolidación para no quedarse atrás. La sombra de Vincent Bolloré, conocido por su agresividad corporativa, también sugiere que Havas podría buscar un golpe estratégico: ya en los 2000 Bolloré intentó fusionar Havas con la firma de medios Aegis comprando un 30% de esta, aunque finalmente Dentsu adquirió Aegis en 2012 frustrando aquel plan. Ahora, con WPP debilitada y Havas con mayor libertad financiera (sin Vivendi), Bolloré podría ver la oportunidad de cumplir esa visión de crear un grupo publicitario mucho más grande mediante la unión con WPP.

Havas aporta fortalezas complementarias: tamaño reducido pero creciente, cultura integrada (creatividad+medios), presencia fuerte en Europa y ciertos sectores (lujo, entretenimiento, salud) y una dirección dispuesta a acuerdos. Sus debilidades son la falta de escala global (especialmente en EE.UU. y Asia) y recursos tecnológicos limitados frente a gigantes como Publicis.

Análisis estratégico de una posible fusión WPP–Havas

La fusión entre WPP (holding angloamericano) y Havas (holding francés) estaría motivada por la búsqueda de masa crítica y complementariedad en ciertas áreas, aunque también enfrentaría redundancias significativas. A diferencia de la hipotética fusión WPP–Accenture (publicidad + consultoría tecnológica), en este caso se trata de consolidación dentro del mismo sector publicitario. Esto conlleva ventajas clásicas de escala, pero no resuelve automáticamente las carencias tecnológicas de WPP.

Examinemos la racionalidad estratégica y el encaje de capacidades entre ambas compañías:

Racionalidad estratégica

• WPP: Aporta la creatividad publicitaria y el liderazgo en medios a escala global. Es propietario de varias de las mayores agencias creativas del mundo (Ogilvy, Wunderman Thompson, VMLY&R, Grey, AKQA, etc.) y del mayor conglomerado de medios (WPP Media). Su conocimiento profundo del consumidor, las marcas y la ejecución de campañas creativas integrales es insuperable. Además, WPP cuenta con redes de PR y comunicaciones corporativas líderes (BCW, Hill+Knowlton) que complementan la oferta de marketing puro. Sus debilidades, radican en la lentitud para adoptar tecnología y data (carece de una división de datos propia potente tras vender Kantar) y una estructura interna compleja con múltiples agencias y marcas. WPP ha perdido atractivo para los inversores y necesita urgentemente un impulso estratégico que revitalice su propuesta de valor en la era digital.
• Havas: Aporta integración y agilidad. Su modelo de villages significa que en muchos mercados los equipos de creatividad, medios y servicios digitales trabajan juntos bajo una misma unidad, lo que a menudo redunda en soluciones más coordinadas y menores silos que en WPP. Havas es especialmente fuerte en mercados francófonos y latinos (Francia, España, México, algunos países de LATAM) donde goza de legado y relaciones profundas con anunciantes locales, complementando la fortaleza anglosajona de WPP. También destaca en comunicación de salud a través de Havas Health & You (un nicho de alto crecimiento) y tiene cercanía con el mundo del entretenimiento y contenidos por sus raíces en Vivendi. Sus limitaciones son claras: tamaño mucho menor (ingresos ~€2.9 mil M vs ~€12-13 mil M de WPP), cobertura global limitada fuera de Europa y falta de herramientas tecnológicas propietarias o data. Havas ha dependido de partnerships (ej.: alianza con Horizon en medios) para compensar su falta de escala, y de la visión de la familia Bolloré para obtener apoyo financiero. En suma, Havas es fuerte donde WPP también lo es (creatividad, medios) pero en menor magnitud, y aporta una estructura más sencilla y posiblemente una cultura más emprendedora.
• Encaje de capacidades y complementariedades: En términos de oferta de servicios, WPP y Havas están altamente solapados: ambos son holdings de publicidad “full-service” que abarcan creatividad, medios, digital, PR y marketing de salud. No existe la complementariedad radical de “consultoría vs creatividad” como veíamos con Accenture, pero sí hay algunos complementos: (1) Geográficos: Havas podría fortalecer a WPP en mercados donde este es relativamente menos dominante (por ejemplo, Francia, donde Havas tiene cuentas emblemáticas y una posición de mercado muy sólida, o algunas regiones de Europa y Latinoamérica). WPP, por su parte, daría a Havas mucha mayor presencia en Norteamérica, Asia y mercados emergentes donde Havas es reducido o inexistente. (2) Segmentos especializados: Havas Health sumaría tamaño al negocio de marketing farmacéutico de WPP, creando posiblemente la mayor cartera de clientes de salud del sector. Havas también tiene cierta especialización en entretenimiento, deportes y contenidos por sus lazos con Vivendi, lo cual complementaría las capacidades de producción de WPP (Hogarth) y su división de sports marketing (WPP Sport & Entertainment). (3) Modelo operativo: WPP podría aprender del enfoque integrado y menos burocrático de Havas. Les podría ayudar como catalizador para que WPP agilice y unifique más sus operaciones dispersas. De hecho, la nueva CEO de WPP busca simplificar la oferta y hacerla más comprensible para los clientes, y Havas ya opera con simplicidad relativa.

No obstante, en muchos aspectos habría redundancia pura: habría duplicidad de oficinas en decenas de países, ambas compiten por los mismos tipos de cuentas, y sus negocios de medios claramente se solapan. El racional principal de la fusión no sería tanto combinar capacidades diferentes, sino ganar escala y eficiencia.

En publicidad, la escala importa para negociar con los grandes medios y plataformas (Google, Meta, broadcasters, etc.) y para invertir en herramientas (p. ej. plataformas de adtech o de data). WPP+Havas sumados tendrían cerca de 18-19 mil millones de dólares en ingresos anuales, lo que les devolvería al segundo puesto global por detrás del nuevo Omni-IPG . Ese tamaño podría permitirles reclamar descuentos y condiciones más ventajosas en compra de medios, tecnología publicitaria y otros insumos, beneficiando a sus clientes con costes más bajos o capacidades ampliadas. Asimismo, la cartera combinada de clientes sería enorme y diversa, abriendo oportunidades de cross-sellings.

En resumen, la lógica estratégica tras WPP–Havas sería una consolidación defensiva para crear un actor más fuerte en el negocio publicitario tradicional. No transformaría radicalmente el modelo de negocio (seguiría siendo “agencia + agencia”), pero le daría a WPP un aumento inmediato de cuota de mercado, y a Havas la integración en un jugador de primer orden que por sí sola no podría alcanzar. Es una lógica distinta a la de WPP–Accenture (convergencia publicidad-consultoría); aquí la lógica es más de supervivencia y escala: ante un mercado que tiende a concentrarse en 3-4 mega-holdings, WPP prefiere absorber a un competidor menor para no quedarse rezagado, y Havas prefiere unirse a un gigante para no ser marginal en la nueva liga.

Beneficios potenciales de la fusión

Una alianza o fusión entre WPP y Havas podría traer beneficios importantes para ambas partes, así como para sus clientes, gracias a sinergias operativas y de mercado. Mencionemos los principales beneficios esperados:

Para WPP: Representaría ganar escala y “oxígeno” de mercado de inmediato. WPP recuperaría el puesto #2 global por ingresos (solo detrás del fusionado Omni-IPG), recortando distancia con Publicis. Esto aumentaría su poder de negociación con medios globales y proveedores tecnológicos, permitiéndole obtener mejores tarifas y prioridades para sus clientes. La incorporación de los ~€2.900M de ingresos de Havas equivaldría a sumar un ~20% a la top-line de WPP, compensando en parte la contracción orgánica reciente. Además, WPP adquiriría nueva cartera de clientes (por ejemplo, Hyundai/Kia, Telefónica, LG, Puma, etc., que Havas maneja) diversificando su base e incluso repescando algunas cuentas que había perdido (Havas ganó a Volkswagen en ciertos mercados años atrás, etc.). Otra ventaja sería acceder al talento creativo y directivo de Havas, refrescando la nómina de líderes con perfiles emprendedores (incluido Yannick Bolloré, quien podría tomar un rol relevante en la entidad fusionada). Financiera y bursátilmente, una operación de M&A podría resetear las expectativas del mercado: los accionistas de WPP podrían recibir una prima por sus acciones en caso de oferta de Havas, o al menos ver cómo un nuevo accionista estratégico (Bolloré) inyecta confianza. En síntesis, para WPP la fusión aportaría volumen, clientes, talento y posible alivio financiero, dándole más tiempo y recursos para acometer su transformación digital pendiente.

Para Havas: Se cumpliría el salto de escala que la compañía persigue desde hace años. Havas, al integrarse en WPP, pasaría de ser el sexto holding global a formar parte de uno de los tres grandes. Tendría acceso a la infraestructura global de WPP: presencia en más de 100 países (Havas en muchos mercados solo tiene oficina en la capital, mientras WPP tiene múltiples agencias en varias ciudades), una red de expertos en todas las disciplinas de marketing, herramientas tecnológicas propias de WPP (como la plataforma Choreograph de data o WPP Open de IA) que Havas podría ahora utilizar. Sus clientes se beneficiarían de una oferta más amplia sin tener que salir del nuevo holding (por ejemplo, si un cliente de Havas necesitaba una gran campaña de PR global, ahora contaría con agencias top-3 de PR de WPP dentro del grupo). En compra de medios, que es quizás el talón de Aquiles de Havas, pasaría a formar parte del mayor comprador mundial (WPP Media maneja ~$60.000M en inversión publicitaria), reforzando muchísimo las capacidades de negociación de Havas Media. Esto era un objetivo explícito de Havas, Bolloré intentó crecer en medios vía Aegis y ahora se lograría, permitiendo a Havas ofrecer mejores precios de medios a sus anunciantes. Financiarmente, los accionistas de Havas (incluido Bolloré ~37%) podrían cristalizar valor: las acciones de WPP están muy castigadas, pero una transacción podría valorarlas con prima; Bolloré podría obtener una participación significativa en el nuevo WPP (fusionado) a un precio atractivo, convirtiéndose en un accionista influyente de un holding mucho más grande. Por último, la familia Bolloré lograría el objetivo estratégico de colocar a Havas en la primera división mundial, cumpliendo en parte con la visión de Vincent Bolloré. En resumen, para Havas los beneficios son escala global, recursos ampliados, mayor poder de negociación y monetización accionarial.

Para los clientes y el mercado: Una fusión WPP–Havas podría tener efectos positivos para ciertos anunciantes, al crear una oferta combinada más sólida. Aquellos clientes que valoren la estabilidad financiera de sus socios podrían ver con buenos ojos que WPP gane robustez (reduciendo el riesgo). Asimismo, la unificación podría facilitar simplificar estructuras: por ejemplo, un cliente global que hoy trabaja con agencias de WPP en unos países y de Havas en otros, tras la fusión podría negociar un contrato unificado para todo. El mercado publicitario en general vería nacer un competidor más fuerte frente al poder creciente de las plataformas tecnológicas (Google, Meta, Amazon o Tiktok): un WPP–Havas con mayor tamaño puede invertir más en tecnología y datos para plantar cara en el terreno digital.

También podría acelerar la innovación: la necesidad de integrar ambas culturas quizás genere nuevas soluciones o métodos de trabajo beneficiosos para la industria (por ejemplo, adoptando el modelo de “village” de Havas a escala WPP, lo que podría convertirse en un estándar si demuestra éxito). Por último, algunos expertos señalan que una operación así podría evitar prácticas depredaotrias de private equity: es decir, mejor una fusión estratégica que conserve servicios para los clientes, a que WPP sea adquirido por un fondo que fraccione y venda piezas. En ese sentido, la fusión sería vista como un mal menor para mantener la continuidad de servicios en el ecosistema publicitario.

Cabe matizar que muchos de estos beneficios dependerán de cómo se ejecute la integración y de si se logran materializar las sinergias previstas. Un riesgo es que, si la fusión se percibe más como un movimiento desesperado de WPP por sobrevivir que como un plan con beneficios claros, algunos clientes podrían reaccionar negativamente. No obstante, bien gestionada, la operación podría crear valor: analistas estiman que combinando operaciones y eliminando duplicidades, WPP–Havas podría mejorar márgenes operativos vía sinergias de costes (despidos, consolidación de oficinas, ahorro en tecnología por economías de escala). Incluso a nivel bursátil, la noticia de negociaciones ya ha impulsó la acción de WPP al alza (+11% el 17 Nov 2025) , reflejando que los inversores ven posible rédito financiero en esta combinación.

Desafíos y riesgos de la fusión

A pesar de las ventajas potenciales, una operación de este calibre conllevaría obstáculos y riesgos significativos que no debemos subestimar. Las fusiones en la industria publicitaria están demostrando ser complejas y en este caso particular se suman las dificultades propias de integrar un holding cinco veces más grande con otro mucho más pequeño. Entre los principales riesgos podemos destacar:

Choque cultural y retención de talento: WPP y Havas provienen de culturas corporativas diferentes. WPP, aunque de origen británico, es una multinacional muy diversificada donde conviven estilos anglosajones, americanos y asiáticos; su cultura ha estado orientada al volumen de negocio, procesos corporativos y desde Sorrell prevaleció cierta rigidez financiera.

Havas, con raíces francesas y de control familiar, se percibe como más emprendedora y creativa en su gestión, valorando la flexibilidad y la cercanía (Bolloré es conocido por involucrarse personalmente). Una integración podría generar tensiones internas: empleados de Havas podrían temer perder su identidad dentro de un gigante donde sus aportes se diluyan, o ver con recelo políticas corporativas más rígidas de WPP (reportes financieros estrictos, menor autonomía local). Del lado de WPP, existe el riesgo de que talento clave de Havas (y también de WPP) decida marcharse ante la incertidumbre o por desacuerdos con nuevos jefes. Muchos creativos tienden a huir de grandes fusiones si sienten que “la magia creativa” será sacrificada en aras de eficiencia corporativa. Además, Bolloré es una figura controvertida en el sector; algunos ejecutivos de WPP podrían resistirse a trabajar bajo su influencia, y viceversa. En definitiva, un choque cultural mal manejado podría debilitar el principal activo de ambos grupos: su gente creativa y sus líderes. La retención del talento top tendría que ser prioridad absoluta post-fusión (posiblemente con incentivos para que se queden.

Solapamientos operativos y reestructuración compleja: Una fusión WPP–Havas implicaría integrar estructuras enormes y redundantes. WPP tiene 115.000 empleados y Havas 23.000.

Habría que eliminar duplicidades en prácticamente todos los mercados: en grandes plazas como Francia, Reino Unido o Estados Unidos, WPP y Havas cada uno posee múltiples agencias, decidir qué marcas/agencias sobreviven y cuáles se integran o cierran sería un rompecabezas delicado. Por ejemplo, ¿convivirían Ogilvy y Havas Creative en Francia? ¿Se fusionarían WPP Media y Havas Media en una sola estructura? ¿Qué pasaría con redes globales como VML, Ogilvy, Grey, versus Havas Worldwide y Arnold? Mantener todas probablemente sería ineficiente, pero fusionarlas puede implicar choques de egos y pérdida de clientes.

Recortes de personal serían casi inevitables para capturar sinergias de costos. Estos despidos conllevarían costes de reestructuración altos y afectarían la moral de los empleados. Asimismo, la integración de sistemas tecnológicos (plataformas de planificación, CRMs, herramientas de compra programática) y de bases de datos de clientes sería un proceso complejo de varios años. Aquí, la unión de dos holdings (aunque más pequeño Havas) añadiría capas de dificultad: Havas usa ciertos sistemas (algunos heredados de Vivendi) que WPP tendría que migrar o compatibilizar con los suyos. Todo esto implica que las sinergias prometidas podrían tardar mucho en concretarse, mientras tanto la operación del día a día sufre distracciones y caos interno.

Riesgos regulatorios: Una operación de esta envergadura seguramente se enfrentaría escrutinio de las autoridades de competencia en múltiples jurisdicciones (UE, Reino Unido, EE.UU., Asia). Aunque WPP y Havas combinados seguirían teniendo competidores fuertes (Publicis, Omni-IPG, Dentsu), reducirían el número de grandes holdings de 4 a 3, lo cual podría preocupar en mercados concentrados. En Francia sería previsible que la Autorité de la Concurrence francesa mirasee muy de cerca el impacto en anunciantes franceses y quizás exija desinversiones. En la UE en general, podrían argumentar que el sector publicitario ya se está concentrando bastante (Publicis absorbió varias firmas de datos, Omni-IPG fusionándose) y pedir compromisos para mantener opciones a los clientes (quizás obligando a no cerrar ciertas divisiones). En Estados Unidos, la FTC podría examinar si la fusión reduce la competencia en sectores específicos de clientes, aunque como dijo el CEO de Omnicom, John Wren, los reguladores hoy reconocen que las Big Tech también compiten por los dólares publicitarios, no solo las agencias tradicionales.

Dado que Havas es mucho más chico que WPP, es probable que el acuerdo finalmente fuese aprobado, pero con posibles condiciones. Un riesgo es que los reguladores impongan la venta de activos valiosos de Havas o WPP en ciertos países, diluyendo el valor de la fusión. Además, el proceso de aprobación podría alargarse 6-12 meses, generando incertidumbre.

Reacción de clientes y empleados durante la integración: La noticia de una fusión WPP–Havas podría generar dudas e inquietud entre los clientes de ambas partes. Algunos anunciantes de Havas, especialmente aquellos que eligieron a Havas por ser más boutique o independiente, podrían temer convertirse en uno más dentro del gigante WPP, con menor atención personalizada. Al contrario, ciertos grandes clientes de WPP que también trabajan con otras redes podrían ver con recelo que WPP absorba a Havas: menos alternativas en el mercado implica menos competencia en pitches y eventualmente precios más altos.

Además, conflictos de interés: al unirse las carteras de clientes, puede ocurrir que WPP y Havas manejen marcas competidoras en un sector, Estos conflictos habría que resolverlos, quizás perdiendo alguna cuenta. Inclusoalgunos clientes podrían aprovechar para salir o renegociar tras la fusión, generando fugas de cuentas.

En cuanto a los empleados, un proceso de fusión suele ser duro: meses (o años) de incertidumbre sobre despidos, reubicaciones, jefes nuevos, posibles cambios de estrategia… Esto puede minar la concentración en el trabajo y bajar productividad, afectando al servicio al cliente. Si la comunicación interna no es transparente y motivadora, existe riesgo de que equipos se desenfoquen y descuiden cuentas, lo cual competidores aprovecharían para robar negocio.

En definitiva, la integración presenta un periodo crítico: la nueva dirección deberá invertir mucho esfuerzo en comunicar a clientes los beneficios (y asegurarles continuidad de sus equipos creativos) y en mantener a los empleados clave comprometidos, para que la base de negocio no se erosione antes de que las ventajas de la fusión se hagan realidad.

Ejecutar con éxito esta fusión sería una tarea titánica. Requeriría una planificación meticulosa para alinear culturas, reestructurar operaciones y mantener a clientes y talento a bordo durante la transición. La historia de fusiones pasadas en publicidad advierte lo difícil que es cosechar las sinergias prometidas: incluso integraciones más pequeñas han tomado años en consolidarse plenamente. Aquí la apuesta sería mayor al unir dos compañías similares en negocio, pero de distinta escala y origen, por lo que el riesgo de no lograr la integración deseada es real. En particular, si WPP–Havas no aborda su desafío tecnológico subyacente, la fusión podría resultar ser un parche temporal de escala, pero no una solución transformadora (WPP seguiría sin un brazo consultor o de data fuerte, quedando aún vulnerable frente a Publicis o Accenture). Los riesgos, por tanto, son elevados y deberán gestionarse con extrema diligencia para que la operación tenga éxito.

Impacto en la competencia y el mercado global

Si WPP y Havas se unieran, las implicaciones competitivas serían profundas, reconfigurando el panorama de la industria publicitaria global. Se consolidaría un nuevo Top 3 de gigantes (WPP–Havas, Publicis, Omnicom-IPG) que concentrarían la mayor parte del mercado, cambiando las dinámicas frente a otros competidores tradicionales y emergentes. Analicemos el posible impacto frente a cada grupo principal:

Frente a Publicis Groupe: Publicis actualmente ostenta el liderazgo global en publicidad tras superar a WPP en 2024, gracias en parte a su estrategia de integrar datos y consultoría dentro de un modelo unificado (Power of One). Un competidor fusionado WPP–Havas tendría un tamaño similar o ligeramente superior a Publicis en ingresos, recuperando WPP el terreno perdido en el ranking. Esto obligaría a Publicis a esforzarse por defender su posición de liderazgo con mayor intensidad. Publicis podría aprovechar para diferenciarse enfatizando que ellos siguen siendo un holding puramente publicitario, pero con sólida infraestructura de datos/tecnología en contraste, WPP–Havas sería también “puro publicidad” pero quizás sin las capacidades propietarias de data que tiene Publicis. Asimismo, Publicis podría resaltar su estabilidad y éxito en transformaciones digitales (ha venido ganando cuentas desplazando a WPP gracias a su oferta de data/tech ). Por otro lado, Publicis podría sentirse presionada a responder estratégicamente: con WPP incrementando tamaño, Publicis tal vez consideraría nuevas iniciativas como alianzas con consultoras o adquisiciones para no quedarse atrás. No sería descabellado que explorase alguna colaboración con Deloitte Digital u otra firma, o incluso aspirar a adquirir el negocio internacional de Dentsu. En cualquier caso, la competencia WPP–Havas vs Publicis se intensificaría; ambas lucharán por demostrar quién ofrece el mejor modelo integrado global.

Frente a Omnicom–IPG: La fusión Omnicom+IPG creará el holding publicitario más grande por ingresos (>$25 mil M), con especial fortaleza en Estados Unidos y en publicidad tradicional (creatividad, medios). Este nuevo gigante se enfrenta a su propio proceso de integración, que algunos analistas ya califican de desafío inédito por la escala y posibles choques internos. Si WPP–Havas se concreta, Omnicom-IPG vería emerger a un competidor revitalizado que, si bien quedaría algo por debajo en tamaño (unos ~$17-18 mil M vs $25 mil M), tendría presencia global más equilibrada (Omni-IPG es muy dependiente de EE.UU., ~65% de ingresos combinados). WPP–Havas podría aprovechar su perfil más internacional para disputarle cuentas multinacionales en Europa, Asia o Latinoamérica donde Omni-IPG no tenga tanta penetración.

También podrían buscar acuerdos complementarios en data/tech (por ejemplo, asociarse con alguna firma de análisis, dado que Omni-IPG carecerá de una gran unidad de datos propia tras la fusión más allá de Acxiom de IPG). Otro frente es el precio: con menos grandes competidores, Omni-IPG podría verse tentado a competir bajando comisiones o siendo más agresivo comercialmente para ganar participaciones de mercado. En suma, se desataría una intensa pugna a tres bandas por los grandes anunciantes globales, donde Omni-IPG jugaría la carta de la experiencia creativa combinada, Publicis la de la data/consultoría integrada, y WPP–Havas la de la escala global con enfoque full-service tradicional.

Durante el periodo de integración de WPP–Havas, es probable que Omni-IPG intente cortejar a clientes inquietos de WPP/Havas para ganar cuota – similar a lo que se espera que haga Publicis. Por tanto, Omni-IPG tanto puede verse fortalecido si logra explotar las distracciones ajenas, como desafiado a largo plazo por un WPP reconstituido que le reste negocio fuera de Norteamérica.

Frente a Dentsu: Dentsu (Japón) permanecería como el único holding global de tamaño mediano independiente tras desaparecer Havas. Con ~9.000 millones de dólares en ingresos y una fuerte presencia en Asia, Dentsu tiene un modelo algo distinto, combinando publicidad con servicios digitales (posee la agencia de performance Merkle). La fusión dejaría a Dentsu en una posición incómoda, ya que pasaría a ser claramente el más pequeño entre los “Big 4” resultantes. Dentsu podría reaccionar de dos formas: (1) Reforzar su singularidad: capitalizar su dominio en el mercado japonés (donde WPP–Havas juntos aún serían segundos tras Dentsu) y su enfoque integrador “oriental” para presentarse como una alternativa diferenciada, especialmente a clientes asiáticos o a marcas occidentales que busquen penetrar Asia con un socio local experto. (2) Buscar su propia alianza: viendo la consolidación, Dentsu podría reconsiderar fusionarse con algún jugador complementario. Cabe recordar que Havas y Dentsu exploraron colaboración (el CFO de Havas mencionó apertura a Dentsu); ahora sin Havas disponible, Dentsu tal vez mire hacia consultoras (una integración con, por ejemplo, Deloitte Digital o IBM podría replicar en parte la idea de combinar tech y publicidad). Alternativamente,

Dentsu podría intentar adquisiciones en mercados occidentales para crecer (aunque los targets grandes son pocos; tal vez alguna firma de marketing digital especializada). En cualquier caso, la presión competitiva sobre Dentsu aumentaría: un WPP más grande podría quitarle negocio internacional que antes Dentsu tomaba al ser socio de clientes japoneses globales, etc. No obstante, Dentsu también podría beneficiarse de ser “el único pez mediano”: algunos clientes reticentes a trabajar con mega-holdings podrían preferir a Dentsu como opción más manejable y con enfoque distinto. Así, el panorama de holdings quedaría en tres grandes + Dentsu como retador, posiblemente impulsando a Dentsu a innovar o a unirse a la ola de consolidación en algún momento.

Frente a Accenture Song y consultoras tecnológicas: Una de las razones por las que WPP está en crisis es la competencia de las consultoras (Accenture, Deloitte, etc.) en el terreno del marketing digital. Si WPP elige fusionarse con Havas en lugar de con una consultora, no refuerza directamente sus capacidades tecnológicas. Esto podría ser visto por las consultoras como una señal de que los holdings publicitarios siguen centrados en su core creativo y de medios, dejando espacio para que las consultoras ganen esa partida tecnológica. Accenture Song en particular, que había sido vinculada a conversaciones con WPP, podría redoblar su ofensiva comercial presentándose ante los clientes como la verdadera opción “integral del futuro” (negocio + tecnología + creatividad), argumentando que WPP–Havas es simplemente más de lo mismo (dos agencias juntas) sin capacidad de transformación digital. Las consultoras rivales (Deloitte Digital, PwC/Strategy&, IBM iX, McKinsey) tambien pueden aprovechar para captar talento o clientes que busquen soluciones más tech-driven, ya que WPP–Havas, aunque grande, no tiene la pata de consultoría tecnológica que algunos clientes demandan. Por otro lado, la fusión WPP–Havas podría acelerar la inversión de las consultoras en creatividad: ver a dos holdings unir fuerzas confirmaría la tendencia de convergencia en el sector, y consultoras que llevan años comprando agencias quizás intensifiquen esa estrategia para no quedarse atrás. De hecho, consultoras como Deloitte, IBM o incluso KPMG han adquirido decenas de agencias en los últimos años; con WPP fortalecido, puede que busquen adquirir boutiques creativas restantes para aumentar su credibilidad en marketing.

En resumen, desde la perspectiva de las consultoras, WPP–Havas no es tan amenazante como hubiera sido WPP+Accenture (ese sí las habría sacudido), pero igualmente representa una concentración del sector publicitario que las motivará a seguir erosionando la frontera agencia-consultora ofreciendo servicios integrales alternativos.

Nuevos competidores emergentes y big tech: Por último, la fusión podría incidir en cómo otros actores periféricos se mueven. Las grandes plataformas tecnológicas (Google, Meta, Amazon) ya compiten indirectamente con las agencias al proveer herramientas publicitarias y servicios a anunciantes. Una mayor concentración de las agencias podría llevar a estos gigantes a expandir sus servicios creativos/estratégicos para capturar clientes que no quieran depender de los mega-holdings. Por ejemplo, Amazon podría potenciar su división Amazon Advertising para ofrecer consultoría creativa a marcas en su plataforma, compitiendo frontalmente con agencias. Google y Meta podrían desarrollar más soluciones de creative optimization y soporte estratégico aprovechando su dominio de datos, presentándose casi como mini-agencias in-house para sus anunciantes PYME. Asimismo, es posible que nuevos actores, por ejemplo, startups de marketing apoyadas por IA, vean una oportunidad en la disrupción causada por la fusión. Si clientes medios o pequeños perciben que los grandes holdings se enfocan solo en cuentas grandes, podrían proliferar agencias independientes especializadas (por sector, o en AI-driven marketing) para atender nichos desatendidos. En general, la fusión difuminaría aún más las fronteras del sector, transformándolo en un campo dominado por unos pocos conglomerados gigantes contra los que compiten consultoras híbridas y las plataformas tech, todos peleando por los mismos presupuestos de marketing de los clientes. Se aceleraría así la tendencia hacia un ecosistema híbrido donde comunicar una marca, planificar medios o desarrollar experiencias digitales son servicios que pueden provenir de una agencia tradicional, de una consultora estratégica, o de un proveedor tecnológico – todos compitiendo entre sí.

Viabilidad y conveniencia de la fusión

Más allá del análisis teórico que acabamos de hacer, cabe preguntarse: ¿es viable y conveniente en la práctica que WPP y Havas se fusionen o alíen estratégicamente? La respuesta es doble, pues, aunque existen razones de peso para intentarlo, también abundan las razones para no hacerlo.

En términos de viabilidad financiera y operativa, la situación es inusual: la empresa más pequeña es la pretendiente del gigante debilitado. Havas, con valor de ~€1.500M, exploraría comprar parte o la totalidad de WPP (valor ~£3.000-3.500M), probablemente a través de un acuerdo accionario complejo.

Informes de prensa sugieren que Havas ha considerado adquirir una participación minoritaria de WPP para luego negociar una combinación completa. Para ello, Bolloré podría recurrir a apoyo de private equity, buscando capital privado para financiar la operación.

Apollo ya ha descartado públicamente su interés, mientras KKR no ha comentado nada. Esto indica que la viabilidad pasa por que Bolloré convenza a socios financieros de las sinergias y del potencial retorno. Dado lo golpeada que está la acción de WPP (caída >60% en 2025), los accionistas de WPP podrían estar dispuestos a aceptar una oferta si implica una prima sustancial sobre la cotización actual. Sin embargo, la gobernanza también juega un rol: WPP es una empresa británica pública con un amplio free float y múltiples stakeholders; una adquisición por parte de Bolloré (francés) podría enfrentar resistencia política/regulatoria en Reino Unido.

Además, WPP recién nombró a Cindy Rose CEO, quien seguramente querrá probar suerte con su plan de turnaround antes de vender. Por ahora, WPP oficialmente “no comenta rumores” y Havas ha negado estar en conversaciones formales (Yannick Bolloré lo comunicó en un memo intern), lo que sugiere que, si bien hay interés, no hay negociación firme en curso o al menos quieren mantenerla discreta.

Desde la perspectiva de la conveniencia estratégica, las opiniones están divididas. Algunos analistas ven la fusión como un mal necesario para WPP: “la opción menos mala” frente a seguir en solitario y arriesgar un colapso o una OPA hostil. Uniendo fuerzas con Havas, WPP ganaría tiempo y volumen para reestructurarse, evitando ser presa fácil de consultoras o fondos. Por otro lado, hay quienes argumentan que fusionarse con otro holding publicitario no soluciona los problemas de fondo de WPP. De hecho, podría terminar con “más de lo mismo” (agencias tradicionales) cuando su desafío es innovar frente al marketing basado en IA, ecommerce y first-party data.

Desde el lado de Havas, la conveniencia también tiene matices: si bien entrar a WPP le da tamaño, también supone perder autonomía y quedar subsumida en una organización mucho mayor, lo cual puede diluir la propuesta de valor más personalizada que ofrecía. Bolloré tendría influencia si toma suficiente participación, pero no control absoluto, lo que podría generar tensiones futuras en la dirección del nuevo grupo.

Otro factor es el riesgo de integración fallida. Si la fusión no logra sus objetivos (por ejecuciones lentas, fuga de clientes, etc.), ambas compañías podrían terminar peor: WPP habría gastado recursos e incrementado deuda (si paga a accionistas de Havas) para luego enfrentar la misma crisis inicial más los problemas de absorber a Havas; y Havas perdería el posicionamiento diferenciador que tenía, viéndose envuelta en los aprietos de WPP.

La gobernanza post-fusión sería clave: ¿quién mandaría? ¿Cindy Rose se mantendría CEO? ¿Yannick Bolloré obtendría la presidencia o un puesto ejecutivo? Si no hay alineamiento claro de liderazgo, la integración puede descarrilar.

Finalmente, en cuanto a conveniencia para el mercado, la reducción de cuatro a tres grandes holdings podría preocupar a algunos anunciantes y reguladores (menos competencia), aunque otros lo verían como una respuesta lógica para competir con Big Tech y consultoras. A corto plazo, habría seguramente turbulencia: período de incertidumbre en el que competidores aprovecharían, pero a mediano plazo, si la fusión prospera, podría estabilizar el sector con tres actores fuertes balanceándose mutuamente.

En definitiva, la posible fusión WPP–Havas es una jugada de alto riesgo y recompensa moderada. Es viable en tanto Bolloré y aliados aporten financiación y los órganos de WPP la aprueben, pero está lejos de ser sencilla: requiere superar obstáculos financieros, regulatorios y culturales. Su conveniencia estratégica dependerá de si el objetivo es simplemente ganar escala o transformarse digitalmente (donde se quedaría corta). Para WPP, puede ser la tabla de salvación que evite su implosión, o un camino equivocado que distraiga de la verdadera reinvención que requiere. Para Havas, puede ser el trampolín al top global, o la pérdida de la identidad que la hacía única.