David Torrejón / Fotos: Santiago Ojeda

Como dicen que la cultura empresarial se transmite de arriba abajo, no me parece demasiado tramposo si utilizo la forma en que, según cuenta Javier Suso, definió un cliente el carácter de la agencia VCCP, “humildemente ambiciosa”, para aplicársela a él mismo. Hacía tiempo que no se registraba un lanzamiento de agencia multinacional en España y desde Lola no recordamos cuándo fue que una de ellas se hacía un hueco tan rápidamente, solo dos años, entre las agencias calientes de nuestro país. El principal arquitecto del proyecto, su director general, Javier Suso, es alguien cuya trayectoria por azar o no, parece especialmente diseñada para este momento de la comunicación comercial.

Hay entrevistas que hay que aderezar un poco para que el lector interprete al personaje y sus respuestas. Otras, que ganan con consideraciones del periodista para cubrir huecos y sobrentendidos. Nada de eso será necesario en esta ocasión porque Javier Suso es una persona transparente, que no rehúye cuestión alguna y con el que la conversación fluye de corrido. Así que un par de frases más y dejamos que se encadenen preguntas y respuestas.

Javier Suso es joven para ser director general, apenas 38 años. Sin embargo, parece que llevara toda la vida en esto, y es que de alguna forma es así porque su padre, Javier Suso, fue uno de los grandes hombres de medios de los Setenta y Ochenta.

ANUNCIOS. — Preguntarle a usted por qué quiso trabajar en publicidad parece ocioso.

Javier Suso. — Bueno, en un principio yo no sabía lo que quería hacer. Estudié Empresariales y durante la carrera empecé a hacer prácticas con mi padre. La verdad es que no necesité mucho tiempo para saber que mezclar trabajo y familia no funciona. Así que cuando acabé la carrera decidí no trabajar con él y viceversa.

A. — Pero la publicidad le atrajo.

J. S. — Obviamente: es lo que ves en casa. De hecho, creo que estudié Empresariales como un gesto de rebeldía, pero al final era algo cercano y la cabra tira al monte.

A. — ¿Cómo fueron sus primeros pasos al margen de la fi gura paterna?

J. S. — Me enteré de que había un proceso de selección para Draft y me presenté si ninguna experiencia previa en lo que demandaban y me cogieron.

A.— Sin pasar por becario.

J. S. — Sí, la verdad, entré directamente en nómina. ¡Qué tiempos aquellos! Entré como consultor de databasemarketing. Era una época muy buena, finales de 1998, y me encargaba de gestionar las bases de datos de los clientes, por ejemplo, la de Uni2. Draft era entonces una agencia muy de marketing directo y yo fui su primer consultor de bases de datos. Pero, mientras aprendía del resultado de las acciones, me fui metiendo en la parte estratégica y descubrí que eso era lo que me gustaba. Por evolución natural terminé haciendo también de planner: me sentaba con la gente de cuentas a pensar la estrategia, hacía investigación al margen de las bases de datos, presentaciones... Como entonces había muy pocos planificadores, me llamaban consultor, director de consultoría.

Fue una época muy buena, cuando entré éramos treinta y cuando me fui 120, tras la compra de Think for Sale.

A. — Draft se estaba introduciendo entonces, con Juan Antonio Guerrero a la cabeza, en publicidad general. ¿Tuvo allí su primer contacto con la planificación estratégica publicitaria, que tiene muy poco que ver con la de marketing directo?

J. S. — Es verdad que se hacía publicidad con Jorge Grunberg, creativo publicitario de toda la vida. Ya entonces se trabajaba para Deutsche Bank y Gas Natural, por ejemplo. Pero no, de publicidad no hacía nada.

A. — Y de ahí a CP.

J. S. — Mi jefe directo, Fernando Inés, se marchó a CP y yo le seguí. Él entró como director general de CP Data y yo en una unidad de estrategia que estaba en CP Comunicación, donde estuve poco más de dos años. Ahí si tuve más contacto con la publicidad porque dábamos soporte estratégico a clientes de Grupo Contrapunto, participábamos en concursos y trabajábamos mucho en la integración de disciplinas.

Tipos de ‘planner’

A. — Normalmente, cuando uno empieza un camino profesional, las cosas confabulan para que siga en él. No es su caso porque el mundo del CRM y el de la planificación estratégica de marcas corren paralelos pero casi nunca se cruzan.

J. S. — Ese cruce donde realmente se produce es en Shackleton. Cuando llego, la agencia lleva nueve meses funcionando y acepto la oferta de Pablo [Alzugaray, cofundador y presidente] de asumir la dirección de planificación estratégica con el reto de integrar desde la estrategia las unidades especializadas, algunas casi embriones, que había en la agencia: publicidad, marketing directo, eventos, relaciones publicas, customer intelligence, etcétera. Estuve dos años y medio y en una de esas conversaciones profundas que se tienen con Pablo, que tiene un punto de coach muy interesante, me dijo que quería hacer de mí uno de los mejores planners del mundo, pero yo le contesté que lo quería ser era director de agencia. Y él me dijo, vale, hazte un MBA, trabaja un año de cara al cliente como director de cuentas con tu propio equipo de creativos y si funciona, te hago director de Shackleton Direct. Yo cumplí con mi parte y él con la suya.

A. — No era un mal momento tampoco.

J. S. — Era un momento espectacular para trabajar en esa disciplina que salía del mailing y se abría a lo digital. Shackleton Direct era considerada entonces una de las compañías más creativas del mundo. Pero al año de estar al frente decidimos de nuevo adelantarnos e integrarlo todo en una sola compañía con una estructura diferente de tres directores generales cada uno con su cuenta de resultados. Y eso duró para mí de 2008 a 2012.

El momento oportuno

A. — Entonces llama el ‘headhunter’.

J. S. — Y me cuenta que hay una agencia inglesa cuyo nombre yo desconocía que quería entrar en España. Después de estudiarlo, consideré que era interesante. Ya llevaba diez años trabajando con Pablo en CP y Shackleton y me pareció el momento de dar un paso adelante.

A. — Me imagino que tendría ganas de tomar decisiones importantes que en Shackleton pasaban por Alzugaray.

J. S. — Efectivamente. Para mí ha sido una suerte trabajar diez años con Pablo y de él lo he aprendido casi todo. Es la persona que más ha marcado mi carrera, aparte de ser mi amigo, aún ahora. Es una de las grandes figuras de este sector. Como alguien que se juega su dinero en su empresa, es lógico que determinadas decisiones las tenga que tomar él. Yo podría haberme quedado muchos años, pero el grado de libertad y autonomía que tengo ahora es mucho más grande. Era el momento vital de dar un paso adelante y lo hice.

A. — Pero ha pasado de una agencia nacional a una multinacional, con reportes y todo eso.

J. S. — Es una parte del cambio que me ha sorprendido. Yo me he encontrado con una red que considera estratégico estar en España, que ha invertido dos años en esta oficina y ha confiado muchísimo en nosotros, dándonos libertad sin presionar. Nos han dado una confianza que sinceramente no esperaba. Además, pasaron cosas que les impidieron aportar el apoyo de negocio que estaba previsto y en lugar de dar un paso para atrás, dieron dos hacia delante. Hoy ya tenemos una agencia rentable con clientes y perspectivas de crecimiento muy interesantes. Sin esa confianza no lo habríamos logrado.

Boda casi a ciegas

A. — Ha pasado de ser lo que los americanos llaman un masticador de números encerrado en un despacho, a lo menos numérico, que es la gestión de capital humano.

J. S. — Durante los primeros cinco años de mi carrera no paré de hacer masters. De Comercio Electrónico, digital, de todo. Pero estos dos años han sido el verdadero master. Empezamos Beto [Nahmad], Begoña [Zamorano] y yo comprando los ordenadores y buscando una oficina. He sido director de cuentas, ejecutivo, creativo, planner, recursos humanos, y así todos, y las cosas han ido funcionando. Y no queremos perder esa mentalidad de start-up, de mirar hacia delante.

A. — Permita que insista. Las agencias son principalmente capital humano y en una agencia que empieza no hay director de recursos humanos para seleccionar personal.

J. S. — Es verdad que no hemos tenido dinero para headhunters pero hemos funcionado con referencias de la gente que trabaja con nosotros. Y de cara al futuro lo que queremos es trabajar la promoción interna, como yo viví en CP y Shackleton.

A. — Tampoco conocía al director creativo con el que iba a ‘casarse’, si no me equivoco.

J. S. — Es así. Cuando acepto la oferta de VCCP lo hago con la condición de elegir yo el responsable creativo. Ellos estaban viendo opciones y se habían decidido por Beto. Pero me dijeron que de acuerdo, que hablara con Beto y viera otras opciones. Quedamos varios días, incluso hicimos el ejercicio de ponernos briefings encima de la mesa para ver cómo trabajábamos juntos y fue muy rápido. Además de ser una persona muy inteligente, él me hace mejor director general y creo que yo a él mejor creativo. Tiene la habilidad de identificar las buenas ideas y hacerlas crecer y tiene una energía desbordante.

A. — Por lo que veo, comparten despacho.

J. S. — Creemos que eso transmite lo que es esta agencia, la necesidad de que esté todo bien engarzado, la parte de negocio, la estratégica y la creativa, que no haya esa división entre los creativos y el resto del mundo. Cuando estuvimos un mes trabajando en VCCP Londres vimos como trabajaban, su metodología y aprendimos muchas cosas, como su rigor en la aproximación estratégica. Pero luego nos dieron libertad para adaptarlo en nuestra estructura. Aquí las ideas pueden venir de cualquiera. Mandan las ideas y no los cargos. Hay campañas que no han salido de un creativo y no pasa nada.

Modelos de agencia

A. — En medio de la aparición de nuevos modelos de agencia y al margen de filosofía y métodos, VCCP es una agencia clásica, con creatividad, cuentas y estrategia. ¿No pensó en el modelo de moda de una agencia mínima con equipos que se montan por proyecto?

J. S. — Nosotros empezamos a trabajar como un equipo nuevo y sabemos lo que nos ha costado definir mecánicas de trabajo, entendernos y funcionar como equipo. Este es un trabajo en equipo y no creo en agencias donde este se monte y desmonte constantemente, ni en agencias que subcontratan su activo crítico con doscientos freelancers disparando al aire.

A. — Desde que comenzó la evolución brutal que vivimos del negocio se dijo que los profesionales y agencias que venían del marketing directo iban a tener una ventaja. Parece que su caso así lo demuestra.

J. S. — Cada vez el marketing es más directo e interactivo, que son los principios con los que yo empecé a trabajar en ese sector. Pero además está la actitud, porque en el mundo del directo tratas de entender muy bien cómo funciona el negocio del cliente para ayudar a que crezca. Al final, la conclusión es que las barreras se están rompiendo y esta agencia es un ejemplo.

A. — De hecho, VCCP España se ha hecho famosa con campañas que se han movido fuera de los medios pagados.

J. S. — La cuestión es entender que los medios no son solo los convencionales. Entender que hay que cambiar medio por punto de contacto, y que un consumidor que habla de ti es un medio. Y también que los medios no solo hay que pagarlos, hay que ganarlos y aprovechar los medios propios. Por nuestra idiosincrasia y por el momento que vivíamos hemos tenido que innovar y eso nos ha llevado a campañas que se han movido en ese ámbito.

Innovación de buena o de mala gana

A. — Se ve que hay un gran terreno para la innovación, pero muchos clientes siguen haciendo lo mismo.

J. S. — Nosotros tenemos de todo. Clientes que siguen haciendo cosas que funcionan y han funcionado desde hace tiempo y otros que por diversos motivos necesitan innovar y están mucho más abiertos.

A. — ¿Más por recorte de presupuestos o por cambio de paradigma?

J. S. — Una cosa lleva a la otra. El consumidor ha cambiado y los medios digitales han influido dramáticamente en ello. También la crisis ha influido en los consumidores y su comportamiento. Y también los recortes en los anunciantes. Todo eso afecta a las agencias. Pero hay mercados donde no ha influido tanto la crisis y se están enfrentando a los mismos cambios.

A. — ¿Qué le dice ahora su padre? ¿Está orgulloso?

J. S. — Siempre lo ha estado, y yo de él.

A. — Y alguien con su vocación ¿cómo concilia con la vida personal?

J. S. — Puedo hacerlo porque mi mujer es una santa y además trabaja en este sector y sabe cómo es. Pero también es verdad que los dos últimos años han sido los de mayor equilibrio en mi vida y eso es así porque lo profesional me llena mucho. Posiblemente estoy trabajando mucho, pero el tiempo que les dedico es de gran calidad, porque me siento muy a gusto, muy feliz y eso se transmite a la relación con las personas.

A. — ¿Se puede triunfar en este negocio de tan mala fama siendo una buena persona?

J. S. — Yo creo que sí. Yo intento ser una buena persona porque me han educado así. Tengo ejemplos de profesionales que han triunfado en este sector y que son muy buenas personas, empezando por Pablo Alzugaray. Al revés, yo creo que a quienes no son buena gente no les suele ir tan bien.