El 31 de enero se confirmó el primer caso de contagio por covid en España. Las siguientes semanas fueron confusas, pero ya era evidente que el virus, además de a la salud, también afectaría a la salud financiera. Esos días leí infinidad de informes macroeconómicos y sectoriales, pero hubo uno en concreto que me ayudó a pensar la estrategia que debíamos desarrollar en la agencia: el draft de la consultora Bain & Company titulado COVID-19: Actions to take NOW. Inspirados en ese informe y tres días antes de que el Gobierno decretase el Estado de Alarma, decidimos implementar cinco medidas en PS21 con el objetivo de blindar al equipo y clientes e intentar minimizar el impacto de la pandemia en la economía de la agencia:

Defendernos frente a la bajada de ventas. Enfocarnos en los clientes, llamarles de forma proactiva y redistribuir recursos en función de los ingresos. Protegernos ante la falta de liquidez. Frenamos todas las inversiones de capital, cambiamos los cuadros de mando para enfocarnos en la caja, imaginamos el peor escenario para testear el cash flow, eliminamos los gastos no imprescindibles y nos centramos en conseguir cerrar la máxima financiación por parte de los bancos. Estabilizamos las operaciones al 'new normal'. Diseñamos nuevos procesos de trabajo, planes de contingencia futuros, re-pensamos servicios con el foco en digital, implementamos el teletrabajo y reforzamos el IT y la conectividad permanente. Jugamos a la ofensiva, no solo a la defensiva. Definimos cómo ganar cuota a la vuelta, redefinimos la relación con los clientes, establecimos una voz única y fuerte en el mercado, reforzamos el plan de marketing y pensamos nuevos servicios.'War Room'. Creamos un grupo de trabajo de directivos clave para analizar diariamente la evolución de la pandemia y monitorizar contexto, clientes, nuevo negocio, finanzas y asuntos generales. El objetivo: actuar con agilidad y prudencia. 

En medio de ese escenario, el informe de la consultora McKinsey titulado COVID-19: Briefing Note fue clave para definir los diferentes escenarios a los que nos enfrentábamos según la evolución de la pandemia. Planteamos un Scenario Planning con cuatro opciones en las que se analizaba contexto, clientes, nuevo negocio, impacto en las finanzas y una serie de decisiones que habría que tomar en caso de tener que activarlas.

Escenario deseado: No hay impacto en el equipo y salimos de la pandemia sin grandes perjuicios. Escenario crisis: En el caso de que la cuarentena se alargase, bajadas temporales de salario para evitar despidos o ERTE. Escenario Guerra Mundial Z: Recuperación en L, más de la mitad de la plantilla debería salir de la compañía y el objetivo es re-nacer. Escenario Disney: Las ventas se mantienen a nivel de 2019, ganamos clientes, contratamos perfiles y salimos fortalecidos. 

Durante el estado de alarma convocamos una reunión semanal para actualizar y comunicar las medidas que íbamos tomando sobre la marcha. Siempre en modo radical candor (ser empático pero sincero), algo que ayudó a reducir el estrés (que no eliminarlo) y ajustar las expectativas. Reed Hastings, el CEO de Netflix es un gran defensor del método radical candor (podéis leer más en su libro No rules rules: Netflix and the Culture or Reinvention). Doce meses después del confinamiento y, pese a sufrir reducciones de fee, ajustes de presupuestos y haber negociado con el equipo una bajada temporal de salarios (que vamos a conseguir devolver), hemos salido fortalecidos. Mantenemos el 99% del equipo (las salidas no tuvieron nada que ver con situación pandemia), hemos fichado nuevos perfiles y hemos conseguido ganar BBVA y el PR de McDonalds durante los peores meses de la crisis sanitaria. La tercera ola amenaza con una tercera ‘nueva normalidad’. Nosotros seguiremos alerta (personalmente estoy en el modo Wartime-CEO) con todos los escenarios encima de la mesa. Quizá estemos ante una situación peor porque las expectativas son demasiado buenas. Pero el mismo objetivo de siempre: poner la creatividad al servicio de los negocios (incluido el nuestro).