Hace unos meses, en una reunión de la Asociación de Marketing de España estuve charlando con un ejecutivo de agencia de medios. Una persona simpática y educada. Le pregunté cuál era su cargo y me enseñó una tarjeta en la que decía chief growth officer (CGO). Con un poco de mala uva insistí: “¿director de desarrollo de negocio?”. Lo encajó bien y sin florituras. “Sí, ya sabes que ahora hay que poner los cargos en inglés para que parezcan más importantes”. También recuerdo un acertado comentario de un veterano publicitario: “Cuanto más largo sea el cargo en inglés, menos mandas”.
Anécdotas personales al margen, ya tenemos aquí la próxima corriente, la del growth, respaldada por mentes tan valoradas como la de Fernando Trias de Bes, quien en una reciente columna en El Nacional titulada provocadoramente Crecer sin marketing: nace el growth, hace una defensa de esta nueva ¿disciplina? con afirmaciones como: “…la batalla está cada vez menos en la mente de los consumidores. El ocaso de los medios de comunicación tradicionales, el declive de la televisión como medio universal y el advenimiento de las redes sociales y el social media en general han producido que la batalla esté lidiándose en otros tableros”. ¿Qué tableros? “Los tableros actuales son mucho menos glamurosos, pero tremendamente explicativos del crecimiento. La sensibilidad al precio, la innovación, la adquisición y venta de marcas, las fusiones y absorciones de empresas, así como la expansión geográfica propia de un mundo global son las claves del crecimiento en la actualidad”.
Esta descripción en realidad no encaja con otras del CGO que puede uno encontrar en internet como (la que aparece más arriba en búsquedas) esta que traduzco: “Un CGO es responsable de gestionar el crecimiento de la compañía, ya sea en términos de beneficios o quizás de crecimiento de su audiencia. El rol del CGO es colaborar, medir y proporcionar soporte a iniciativas de crecimiento para reformar la organización en la que trabaja y ponerla por delante de las necesidades de los compradores”. No se me ocurre algo más parecido al puesto del CMO.
Si tomamos la descripción de Trias de Bes, sin duda más ambiciosa, la pregunta que surge es, si el CGO se encarga de expansión internacional, compras y adquisiciones* (algo que siempre ha ocurrido, pero que era la estrategia principal de crecimiento ya en los 60-70, siguiendo a Don E. Schultz) ¿qué le queda al director general o CEO (que mola más)? ¿No será que con este cargo de nuevo cuño se está intentando maquillar las carencias de los máximos ejecutivos procedentes de fabricación o, desde hace años cada vez más, del área financiera? Si un director general necesita a alguien para que se encargue de fusiones y adquisiciones, abrir otros mercados o categorías ¿no está renunciando a elementos substanciales de su desempeño?
Responsabilidades y funciones
Busco definiciones más detalladas en la red y no encuentro nada, absolutamente nada, que sea diferente a las responsabilidades que debe asumir un buen director de marketing. Y aquí cabe una reflexión autocrítica: ¿No será que el rol del director de marketing se ha ido inclinando en la práctica cada vez más a la comunicación y por eso le salen competidores en su propio terreno como CGO o el chief experience officer (CXO)?
A diferencia del famoso dircom, nacido en los 90 en el entorno empresarial de las grandes corporaciones europeas, y promovido desde el lado de los responsables de relaciones públicas institucionales, el CGO nos llega desde el mundo anglosajón y está impulsado por la evolución hacia temas estratégicos de los departamentos de IT. La amenaza para el papel del director de marketing es mucho más seria en este caso. Los proveedores de IT prefieren hablar con un CGO o un CEO por razones de procedencia del perfil.
Es curioso este mundo empresarial, donde se habla siempre de romper los silos y, al tiempo, donde había un puesto (director de marketing), crea cuatro (Dircom o CCO, CGO, CXO y CMO). Si el CGO quiere manejarlos a todos va a necesitar un anillo con amplios superpoderes.
Y dejo para el final la afirmación de Trias de Bes acerca de que la batalla ya no se da tanto en la mente de los consumidores. Hace unos días leía que el mayor crecimiento en la venta de coches eléctricos se lo estaba llevando un fabricante chino. Su combinación ganadora: un precio inferior a la competencia (habitual en las marcas chinas) y una marca de raíz europea (MG). ¿Es mejor el coche llamándose MG en lugar de, por ejemplo, Chop Suey? Obviamente no, pero en la mente de los consumidores, MG ocupa un lugar en coches, y Chop Suey en cartas de restaurantes chinos. Los asiáticos (incluyo India) han comprado una docena de marcas de coches y motos europeas por esta misma razón: lo que siguen significando en la mente de los consumidores. De eso se encarga el marketing, entre otras cosas, y produce un indudable growth.
*Mi amigo Joan Sardá, con quien tengo una extraña telepatía (pensará que le copio) al elegir mis temas, hace referencia en LinkedIn a un libro titulado The Granularity os Growth, de Viguerie, Smit y Baghai, en el que desmitifica el crecimiento por mejora en la penetración de mercado. Solo el 21% procede de ella. Por fusiones y adquisiciones, el 33% ¿Y la parte del león? Pues por lo que llaman el portfolio momentum, es decir, dónde compite la marca en términos de país, categoría y sector, nada menos que un 46%.