Somos conscientes de que la marca tiene un inmenso valor, pero si alguien nos preguntase por el importe concreto del valor de una marca, no serviría contestar vaguedades como “mucho, bastante o poco”. Como profesionales de Marketing tendríamos que ser precisos y poder dar una cifra que represente lo que alguien estaría dispuesto a pagar por ser el propietario de esa marca para aplicarla a sus productos con plenos derechos, sabiendo que ello le ayudaría a generar el negocio suficiente para recuperar lo invertido en la adquisición.

Hasta ahora hemos visto cómo el Marketing requiere aplicar conocimientos de diferentes ciencias: neurociencia, psicología, economía del comportamiento… y ahora llega el momento de aplicar las que tienen que ver con ciencias exactas como matemáticas o estadística. Entiendo que para muchos es un terreno más arduo y que requiere un extra de esfuerzo adicional, pero es necesario pasar por este capítulo para comprender el impacto que las acciones de marketing tienen en el resultado de negocio. Ahora toca sacar la calculadora y empezar a utilizar algunas fórmulas.

Hace años, en una presentación de resultados de la Compañía Coca-Cola, le preguntaron a su entonces CEO, Robert Goizueta, cómo podía saber si el valor de la marca Coca-Cola que se daba en los rankings estaba bien calculado. Su respuesta fue muy clara: si la compañía perdiese de repente todos sus activos: fábricas, vehículos, oficinas, almacenes, activos financieros, empleados… de manera que sólo le quedase el certificado de propiedad de la marca Coca-Cola, con esa garantía bastaría para solicitar a los bancos el dinero necesario para volver a poner en marcha el negocio, sabiendo que podría devolverlo de nuevo con los beneficios que generaría desde el primer momento.

Desde la muerte de Goizueta en 1997 hasta el año 2012, la marca Coca-Cola lideró los rankings que se hacían anualmente con el valor de las marcas más importantes, otorgando a la marca de refrescos un valor de alrededor de 70.000 millones de dólares, que se mantiene hoy en día, aunque Apple haya tomado la primera posición multiplicando casi por diez ese valor.

Consultoras de prestigio publican cada año los rankings con los valores de marca basándose en diferentes criterios: Interbrand por la fortaleza de la marca para generar ingresos futuros, BrandZ en la percepción de los clientes, Brand Finance en los rendimientos financieros, Forbes en el valor de mercado, You Gov Brand índex en la percepción pública, Fortune en la reputación empresarial… Se supone que las cifras que publican para cada marca, aunque varían entre rankings, son el resultado de la aplicación de complejos, pero poco transparentes modelos analíticos, basados en datos financieros, de percepción del cliente, reputación corporativa, situación competitiva, etc… Las valoraciones solo analizan las 500 empresas globales más grandes en el mejor de los casos o las 50 empresas locales más importantes de los principales países, dejando fuera de la valoración al resto, 360 millones de empresas que se calcula existen en el mundo. Es decir, calculan sólo el valor del 0.00014% de las marcas existentes. Lo más probable es que tu empresa quede fuera y te quedes sin saber lo que podría valer si alguien quisiera comprarla.

Una de las preguntas más incómodas que vas a escuchar continuamente si eres responsable de marketing de una empresa, al solicitar presupuesto para acciones de construcción de marca, tendrá que ver con la duda de si el dinero dedicado al plan de marketing tendrá algún tipo de retorno, de manera que pueda considerarse inversión y no un gasto posible de recortar o eliminar. La gran mayoría comenta como respuesta que el presupuesto es necesario y que personalmente no tiene dudas de que será beneficioso para el negocio, pero hasta ahí llegan los argumentos y tendrá que pedir que confíen y tengan fe en su planteamiento. El marketing de una empresa y sus inversiones no deberían ser cuestión de fe, sino de razonamientos y argumentos sólidos, rigurosos e irrefutables.

Puesto que he visto decenas de veces cuestionadas las partidas dedicadas a marketing, me propuse encontrar una manera de llegar a tener una fórmula matemática que midiera y aportase datos concretos que fueran objetivos e hicieran que los argumentos para justificar los presupuestos empleados fueran algo más sólidos que pedir confianza y fe en el resultado de mi trabajo. La fórmula que desarrollé y que ahora te voy a proponer sirve para calcular el valor de cualquier marca, por muy pequeña que sea. Te va a ser útil para múltiples propósitos, además del de vender la marca a un precio justo, con el beneficio adicional de dejar tranquilos a los dueños o directivos de la empresa que ponen en tus manos cantidades importantes de dinero para acciones contempladas en los planes de marketing. Es una metodología muy simple, basada en el número de clientes, la calidad de la relación con ellos, los ingresos que generan y los beneficios que se obtienen. Cualquier empresa puede disponer de estos datos, pues sólo a través de cifras reales, no de valoraciones subjetivas, podemos llegar a tener una cifra final concreta. Para comprobar la validez de este sistema, te diré que los resultados que se obtienen en la aplicación del modelo para grandes marcas se aproximan a las valoraciones que estas empresas obtienen en los ranking antes mencionados.

Solo necesitas ir introduciendo esos datos en una sencilla hoja de cálculo con siete filas horizontales, que se corresponden con los siete niveles de la pirámide que hemos dibujado en el capítulo anterior, y cinco columnas verticales, que corresponden al número de clientes en cada nivel, la frecuencia o repetición de compra, la facturación media por acto de compra, el beneficio obtenido en la transacción y la duración de la relación con el cliente medida en años. Para poner datos necesitamos establecer métricas, maneras de medir de forma objetiva cada uno de estos parámetros.

Empezamos con la primera columna: contar los clientes existentes en cada uno de los niveles. Te encontrarás con la duda de saber en qué nivel pones a cada uno de ellos y necesitamos un criterio objetivo para distribuirlos aplicando las métricas o indicadores básicos que manejamos en marketing de manera habitual. Siguiendo mi manera de trabajar, confieso que, aunque suene ilógico, empezaremos a completar la columna de abajo a arriba.

En la fila inferior, que marcamos como nivel 0, están los clientes desconocidos, personas que no han estado todavía expuestas a la marca por ningún medio. En caso de que la marca no hubiera salido todavía al mercado, todos los clientes estarían aquí. Es el número máximo de clientes que podría llegar a tener la marca en un mercado determinado. La cuota de mercado que tenga más tarde tu marca será el porcentaje de clientes que tiene sobre esta base previa que has definido. Este dato resulta de la segmentación que hallamos utilizado para nuestro negocio y corresponden al cliente que coincide con un determinado perfil. Más adelante veremos cómo hacer bien la segmentación y los diferentes criterios que se pueden utilizar, pues puede contemplar variables sociodemográficas (edad, género, estudios, estado civil, ingresos, lugar donde vive, tipo de hogar, vivienda…), psicográficas (estilo de vida, personalidad, aficiones, gustos, intereses, filiaciones,…), o de comportamiento (sensibilidad al precio, medios de transporte, hábitos de compra, lugares frecuentados,…). Es un ejercicio básico pero crítico en cualquier plan de marketing.

A partir de ahora, siempre que una persona pase a un nivel superior, debe ser descontada de la casilla donde había estado registrada hasta ese momento, pues nadie puede estar contabilizado en dos niveles al mismo tiempo y el total de la suma de todos los niveles tiene que ser constante y equivalente a la cifra total de clientes potenciales posibles contemplamos como punto de partida.

La siguiente fila, el nivel 1, corresponde a las personas que simplemente conocen la marca, saben que existe porque han estado expuestos a ella por alguna vía y recuerdan haberla visto u oído. La marca les es familiar, aunque no tengan información acerca de lo que ofrece. Cuando pregunto a mis alumnos quienes conocen la marca Würth mostradores su logo, prácticamente todos levantan la mano, pero cuando pregunto quiénes de ellos saben que productos vende esa empresa, apenas alguno la mantiene levantada. Todos han estado expuestos al logo de la marca por el contrato que tienen con los árbitros de fútbol para llevarla en sus camisetas, pero pocos saben que se dedican a vender materiales de fijación y montaje industrial.

Por tanto, en esta casilla contabilizamos a las personas que conocen la marca aunque no la hayan comprado y ni siquiera la consideren como una opción de compra. En marketing hablamos de cliente con “conocimiento de marca” (awareness), y podremos obtenerlo a través de encuestas de notoriedad, anotando el resultado del “Conocimiento sugerido”, las personas que no la mencionan ni la recuerdan de manera espontánea al preguntar por marcas que ofrecen un producto concreto, pero cuando les muestras la marca o citas su nombre declaran saber que existe. También podemos sacar el dato de los Tracking de marca, encuestas que periódicamente hacen las empresas sobre su marca en clientes potenciales. Si no dispones de esta información, puedes deducirlo si has contabilizado la gente que ha estado en la tienda, las apariciones de tu web en las búsquedas en Google, los que hayan visitado la web o hayan visto las publicaciones de la marca en las redes sociales.

En la tercera fila o nivel 2, vamos a incluir a las personas que después de habernos conocido y habiendo recibido la suficiente información, consideran la marca como una posible opción para la próxima ocasión que necesiten adquirir un producto de ese tipo. Hablamos de clientes con “intención de compra” o “consideración”. Son clientes potenciales, prospectos o leads. Las métricas que nos dan ese dato pueden partir también de declaraciones en encuestas o de los tracking. En este caso, contabilizamos a las personas que declaran conocer la marca de manera espontánea, sin necesidad de ayuda o sugerencia, y sobre todo a las personas que decimos estar en el Top of Mind  (TOM), que son aquellos que al ser preguntados por marcas que ofrezcan un producto o servicio concreto, contestan con esa marca en primer o segundo lugar. También podemos contabilizar los registros de formularios completados con datos de cliente en nuestra web, los que hayan contactado por cualquier medio: teléfono, mail, personalmente para solicitudes de información o precios, seguidores registrados en nuestras redes sociales…

Son personas de alto valor, pues sin ser todavía clientes, están ya muy cercanos a la compra. Muchas empresas pagan cantidades importantes para disponer de sus datos y pasarlos a los equipos comerciales para que los contacten. Dedicarán un gran esfuerzo para captarlos mientras los equipos de marketing dirigirán sus acciones a este grupo tratando de convencerlos mediante diferentes técnicas para que lleguen a ser clientes.

La siguiente fila o nivel 3 son los clientes, las personas que compran por primera vez. Es el dato que toda empresa debe de conocer, pues son los compradores en su base de datos, los contratos o suscripciones que hayan registrado, o quienes hayan declarado ser clientes recientes en las encuestas o tracking de marca.

El siguiente nivel, la fila 4, contabiliza a las aquellas personas que después de la compra o tras el uso del producto o la utilización del servicio podemos considerar que están satisfechas con el resultado. Además de los datos de los consabidos tracking, podemos cuantificarlos por sus contestaciones a las encuestas de satisfacción hechas in situ, vía mail o a través de valoraciones en la aplicación. También podemos deducir que están satisfechos si son clientes que han repetido la compra en un periodo corto de tiempo.

El siguiente nivel, la fila número 5, contabiliza a los clientes fieles, los que por el número de repeticiones de compra o por el tiempo que llevan con la marca, podemos considerar con un vínculo más fuerte que el de los clientes satisfechos del nivel anterior. La fidelidad requiere repetición durante más tiempo, sin espacios en blanco. Por ejemplo, en una peluquería, un cliente “normal” es quien ha venido una vez, un cliente satisfecho puede ser un cliente que haya venido los tres últimos meses y un cliente fiel es quien lleva dos años sin faltar a su cita mensual con el negocio. Los datos de este nivel pueden venir de resultados buenos en encuestas de satisfacción. También podemos deducirlos por el dato contrario, la tasa de abandono, las personas que, tras ser clientes durante un tiempo, han dejado de serlo por algún motivo. En servicios de suscripción como telefonía, seguros, banca, software, gimnasios, etc. a esta tasa de abandono se la denomina Churn Rate, y es el porcentaje de clientes que dejan de serlo en un año. Tasas de abandono bajas, a partir del 3%, se consideran en la mayoría de los casos excelentes, pues posiblemente las razones del abandono puedan ser debidas a motivos que no tengan que ver con el producto, como fallecimiento o cambio de lugar de residencia. Tasas de abandono que superen el 10% deben ser consideradas preocupantes, porque significa que existe algún problema relacionado con el servicio ofrecido y requieren de esfuerzos constantes de reclutamiento y captación de nuevos clientes para mantener la cuota de mercado y estabilizar el negocio.

Permíteme utilizar un ejemplo real para ilustrar estos datos. Hace años, la marca para el servicio de Televisión por cable de Telefónica era Imagenio. A pesar de tener una buena cuota de mercado, en torno al 19%, y contar con un parque de clientes en España cercano a los 800.000 hogares, al final de la década de 2000, el Churn Rate llegaba a casi el 50%; es decir, casi la mitad de los clientes abandonaban la marca durante el año por uno u otro motivo, contratando luego el servicio con la competencia. Para mantener la cuota de mercado, esos clientes tenían que ser reemplazados mediante campañas de captación muy agresivas, pero al existir un problema en la calidad del producto, los nuevos clientes abandonaban también la marca al poco tiempo y tras muchos años de pobre funcionamiento y teniendo en cuenta que había en España unos 16 millones de hogares en aquel momento, pasados unos años ya no quedaban nuevos clientes potenciales que captar. Incluso tras introducir mejoras en el servicio, la marca estaba dañada en su imagen y por tanto en su valor. En 2013 la TV de Telefónica tuvo que sustituir la marca Imagenio por Movistar TV, y en 2015 Movistar TV y Canal+ se fusionaron para dejar como única marca, Movistar+ con una cuota cercana al 30% en televisión de pago y actualmente líder en audiencia de televisión de pago.

La última categoría, el nivel número 6, corresponde a los fans y está reservado para aquellas personas que además de haber demostrado su fidelidad por mucho tiempo, se han convertido en prescriptores de la marca, la recomiendan o le dan altas valoraciones. Una manera objetiva de tener una métrica para los fans es el NPS (Net Promoter Score) que aunque puede ser una métrica muy contaminada, es un estándar del mercado que analiza las respuestas de los clientes a la siguiente pregunta: “En una escala de 0 a 10, ¿cuán probable es que recomiendes nuestro producto/servicio a un amigo o colega?”. Los que ponen 9 ó 10 son denominados promotores, los que puntúan 7 u 8 son pasivos y no se les tiene en cuenta, y los que otorgan de 0 a 6 son considerados detractores. El NPS es el resultado de restar al porcentaje de promotores el porcentaje de detractores, con resultado posible entre +100 y -100. Si el resultado es positivo significa que hay más prescriptores que detractores y si es negativo lo contrario. Al ser un estándar, se pueden comparar los datos entre empresas del mismo sector y lo que es más importante, cada empresa puede ver si la tendencia en el tiempo es a mejorar o a empeorar el dato y tomar decisiones sobre el negocio. Además del número de prescriptores, podemos añadir al nivel de fans a quienes recomiendan la marca en redes sociales, puntúan con el máximo al servicio en buscadores y aplicaciones, y de nuevo, analizando su comportamiento: llevan mucho tiempo con la marca, tienen una frecuencia de compra altísima y soportan precios de venta mayores que la media de los clientes.

Todas las marcas, sin excepción, pueden distribuir a sus clientes de manera estimada o aproximada en estos niveles y veremos que el valor de cada cliente irá creciendo según vayan subiendo a niveles superiores. En caso de que el tipo de negocio no permita conocer con algo de precisión los datos separados de clientes satisfechos y fieles, podríamos simplificar la tabla uniendo ambos en la misma fila.

Tengamos en cuenta que los negocios que utilizan una misma marca para denominar diferentes productos y para distintos niveles de calidad de un mismo producto, en la medida que su marca adquiera más valor, podrán aprovecharlo para dos efectos, ambos beneficiosos para el negocio: pueden vender más productos al mismo cliente, lo que llamamos cross selling, y pueden vender productos de más calidad y por tanto de mayor precio a un mismo cliente, lo que denominamos up selling.

Este efecto es de enorme valor, pues con el mismo coste de captación y la misma inversión en una sola marca, tendremos más ventas (up selling) y ventas de más valor y margen (cross selling). Las sinergias en este sentido son claras y es algo a tener en cuenta cuando decidimos poner diferentes productos bajo una misma marca, como es el caso de Nike, Amazon, Bosch, Virgin… Por el contrario, hay empresas que bautizan cada producto de la empresa con una marca distinta, como es el caso de Coca-Cola, propietaria de 200 marcas de refrescos como Coca-Cola, Fanta, Sprite, Aquarius, Minute Maid, Fuze Tea,… en seis categorías de refrescos, o Procter & Gamble, que comercializa marcas como Gillete, Old Spice, Ariel, Oral-B, Evax, Braun,… hasta 65 marcas en 10 categorías diferentes, lo que en ambos casos inevitablemente precisa de multiplicar las inversiones en cada marca sin que existan aparentes sinergias entre ellas. Un punto intermedio es utilizar una estrategia híbrida, donde parte de la marca está presente en todos los productos pero hay una parte de la denominación que diferencia cada producto. Es el caso de Apple (Apple music, Apple TV…), Nestlé (Nescafé, Nespresso, Nesquik, Nestum…) o El Corte Ingles (Grandes Almacenes El Corte Inglés, SuperCor, SuperCor Express, HiperCor, Bricor, Sicor, Viajes El Corte Inglés, Seguros El Corte Inglés…)

En el ejemplo de Telefónica, la empresa contaba con diferentes marcas en diferentes mercados para diferentes productos (Telefónica, Movistar, Imagenio, Terra, emocion, O2… ) lo que era enormemente ineficiente, pues los clientes habitualmente compran varios productos o servicios de los que ofrece una empresa de telecomunicaciones. Tras años de análisis y unos cuantos millones de dólares empleados en la contratación de consultoras de branding, una mañana Cesar Alierta, CEO de Telefónica, recibió al equipo encargado de presentar las conclusiones a las que se había llegado después de tanto tiempo y dinero. Le dijeron que para completar la tarea se necesitaría un año más y varios millones de euros de presupuesto. Tras la reunión, nos preguntó si la tarea era tan difícil como le estaban diciendo. En apenas tres horas preparamos un informe de tres hojas, donde se analizaban las cuatro opciones realmente posibles: La primera, crear una marca nueva, opción absurda por el coste que tendría hacerlo en 17 países y por tirar a la basura todo lo invertido hasta la fecha. La segunda opción era adoptar para todos los países la marca O2, ya implantada y con un altísimo valor en UK, Irlanda, Alemania y Chequia. La tercera era unir todo bajo el nombre de Telefónica, la de mayor valor sentimental por su larga historia en España, pero apenas conocida en Iberoamérica y Europa. La última, utilizar una joven marca como Movistar, bien implantada en España e Iberoamérica tras un lanzamiento mundial. Movistar contaba con doscientos millones de clientes en 10 países, Telefónica tenía unos veinte clientes en sólo un país y O2 tenía unos cuarenta millones de clientes en cuatro países. No hacía falta dar más argumentos para tomar la decisión final: O2 seguiría con su marca en UK, Irlanda, Alemania y Chequia, Movistar sería a partir de ese momento la marca para el resto de países para todos los productos y servicios directos a clientes personales (telefonía, internet, televisión, servicios de comunicación…) y Telefónica quedaría para actuar como marca global y para empresas. Al final del día la decisión estratégica estaba tomada basada en esta simple metodología.

Cuando hayamos completado la primera columna con el número de clientes en cada nivel, pasaremos a ver la frecuencia o repetición de compra. Cada producto maneja diferentes plazos de tiempo entre una compra y la siguiente. Los productos de alimentación y gran consumo pueden ser comprados de manera diaria o semanales, los de retail pueden ser mensuales, los cepillos de dientes pueden ser cada año, los colchones cada 8 años y los coches cada 10. Esto no se puede acelerar, pero si se puede conseguir que cada repetición sea con nuestra marca. Para hacer fácil explicar esta fila, volvamos al ejemplo de la telefonía; en este caso se simplifica porque la compra es mensual, pues la factura nos llega puntual cada uno de los 12 meses del año.

La columna siguiente refleja la facturación media de compra de cada tipo de cliente según el nivel. Obviamente los tres primeros niveles, desconocidos, conocidos y los que consideran pero no han comprado, no pagan nada, pero el esfuerzo es necesario para captarlos y que al llegar a clientes empiecen a aportar económicamente al negocio.

Veamos ahora una simulación con el caso de Movistar para ver cómo funciona el modelo.

Sólo considerando el mercado español, por la enorme actividad de marketing que despliega y por su gran implantación, absolutamente todos los clientes potenciales conocen la marca y no hay nadie en el nivel de desconocidos. A partir de aquí las cifras que voy a poner no son reales, es una simulación con datos inventados, aunque aproximados a la realidad del mercado. Hay muchas personas que conocen la marca, pero por cualquier motivo ni siquiera la tienen en cuenta entre sus opciones, supongamos que son 17 millones que quedan en el nivel de conocidos. Para el nivel de consideración, además de aquellos que la tiene como posibilidad en el futuro, vamos a incluir a los que arrastran con la compañía su contrato de línea fija, que hace décadas era un monopolio sin competencia y lo tienen sin que haya sido una elección consciente. Imaginemos que son 12 millones a los que no podemos considerar clientes, sino abonados, como antes se los denominaba en Telefónica. Luego estimamos 8 millones de clientes de menos de tres años, 5 millones de clientes que han superado la media de tres años en la misma compañía hasta los 6 años, 2 millones los que llegan de 7 a 9 años como clientes, y un pequeño grupo de medio millón de personas que han estado todo el tiempo como clientes durante el periodo de diez años que hemos marcado como referencia temporal. Por supuesto, los datos reales de cualquier compañía de telecomunicaciones tienen una exactitud enorme, pues sus sistemas recogen toda la actividad de cada cliente con precisión. Este ejemplo es una figuración inventada para ver cómo funcionaría la fórmula del modelo. En total, existen en España 44 millones y medio de clientes potenciales de telefonía.

Para la frecuencia de compra, en este caso al ser un servicio de suscripción, con una factura mensual, son 12 veces al año en todos los niveles.

Siguiendo con el ejemplo de las telecomunicaciones, el importe de la factura irá en función de los productos o servicios que incluya para cada cliente.

Ya hemos dicho que los que están en el nivel anterior a cliente tan sólo pagan la línea fija, apenas una factura de 13€. Una persona que acaba de hacerse cliente posiblemente amplíe el contrato de línea fija con lo más básico, móvil e internet para su hogar, o directamente sea un cliente que solo precisa de móvil. Hay muchas opciones en el mercado y el precio por un paquete de fijo + móvil + internet de telefónica se obtiene por 48 €. El siguiente nivel, los clientes satisfechos, es probable que hayan añadido los servicios básicos de televisión, que pueden subir en torno a los 67 €. Un cliente fiel que lleva tiempo en la compañía habrá ampliado los contenidos de su plataforma de TV (fútbol, series…) y dispondrá de internet a través de fibra óptica con una banda ancha de mucha capacidad, lo que habrá subido su factura mensual a 105. Un cliente que consideramos fan de la marca, posiblemente amplíe los productos a las ofertas de alarma para el hogar, servicios en la nube, asistencia 24/7… con lo que la factura media puede ascender a los 159 €.

La siguiente columna tiene que analizar el margen de cada factura, que es lo que nos interesa más allá de la facturación, pues hemos dicho que vamos a valorar al cliente por su capacidad de generar margen, no por lo que paga a la empresa.

En el caso de las empresas de telecomunicaciones hablamos de ARPU de cliente (Average Revenue Per User) y en cualquier otro negocio hablaríamos de margen bruto o EBITDA, por sus siglas en inglés Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization o Beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones, es decir, el porcentaje de beneficios antes de descontar los costes financieros, las amortizaciones y los impuestos. Una compañía de Telecomunicaciones en España podría estar hace años en porcentaje de EBITDA cercano al 50%, que tras años de dura competencia en el mercado puede situarse ahora sobre el 30%. Dentro de este dato, los productos más caros son también los de mayor valor añadido y mejor margen. Por ejemplo, la línea fija suele ser un producto de bajo o incluso nulo margen y la Televisión por cable da un mayor margen, lo que quiere decir que iremos aplicando márgenes mayores a cada nivel que subamos, no solo porque su factura incluya más servicios, sino porque además lo que adquieren es de mayor valor añadido para la compañía, los que nos deja una fila con diferentes cantidades para cada caso.

Finalmente, tenemos que contemplar en esta quinta columna el tiempo que los clientes de cada nivel mantienen la relación con la compañía, poniendo un marco de diez años dentro del cuál cada uno va a estar un tiempo diferente, según su relación con la marca. De nuevo los dos primeros niveles, al no tener ninguna relación, suponen 0 años de los diez que tenemos como referencia de tiempo. Los clientes que la consideran posiblemente estén con la marca cuando les interese (un móvil de prepago temporal, una promoción del operador con regalo de móvil incluido, un contrato de roaming sólo para unas vacaciones…) pero el 90% de los diez años estarán con marcas de la competencia.

El cliente “estándar” es uno que acaba de llegar. Teniendo en cuenta que es España el tiempo medio de permanencia en una misma compañía es de tres años, tras los cuales la mayoría de la gente cambia para mejorar el precio, vamos a incluir aquí sólo los clientes que hayan estado menos de tres años. Para los clientes satisfechos vamos a tomar los datos de permanencia de hasta 6 años, por encima de la media del mercado y que indica un nivel alto de satisfacción. Cliente fiel podríamos considerarlo si permanece más de 8 años y por último, un fan de la marca es aquel que está con ella todo el periodo de 10 años. El tiempo, aquí puesto en años. Esta es la fórmula que tenemos que aplicar para saber el valor por niveles de relación:

Personas x Frecuencia x Margen x Años

Para tener una cifra de lo aportado por cada nivel, bastará con multiplicar el total de clientes (Fila 1) por el margen de cada pago (fila 3) por el número de facturas pagadas (Fila 4). Cada grupo, teniendo un número de clientes muy diferente, aporta al negocio una cantidad también diferente de margen, viendo que se cumple la Ley de Pareto: el 20% de los clientes (satisfechos, fieles y fans) aportan el 80% de los beneficios de la empresa.

A partir de este cálculo podemos determinar el valor individual de cada cliente, concepto que conocemos como Customer Life Value o valor total del cliente, dividiendo el resultado obtenido por cada grupo entre el número de clientes que lo componen. Aquí claramente vemos que la aportación al EBITDA de un cliente que sólo consideran la marca es mínima en 10 años, la aportación de un cliente es de 406€, que el paso a cliente satisfecho multiplica por 3 ese valor, el paso de satisfecho a fiel vuelve a duplicar el valor del mismo cliente, y el paso de fiel a fan de nuevo vuelve a duplicar el valor que ya tenía. Podemos concluir que convertir un simple cliente que acaba de llegar en un fan tiene el efecto de que su aportación a la marca se multiplica ¡por 14!

La diferencia es brutal, y eso que aquí no consideramos el valor aportado por los fans por su capacidad de traer nuevos clientes, que podría sumar mucho más a su favor.

Como resumen: Una marca valiosa conseguirá continuamente reclutar nuevos clientes, será capaz de vender repetidamente y con mayor frecuencia sus productos, podrá ampliar la gama de productos o servicios diferentes que vende a las mismas personas, permitirá que sus clientes paguen un precio mayor y con todo ello, aumentará los márgenes de negocio, al retener durante más tiempo a sus clientes.

La combinación de todos estos factores (+ clientes /mayor frecuencia de compra / mayor precio de venta / mayor tiempo de permanencia) multiplicará los beneficios de cada cliente actual y futuro de la empresa, haciéndola crecer, incrementar su valor y mejorar los resultados de negocio.

Los datos aportados por este modelo sirven para contactar muchas de las preguntas que nos hacemos continuamente en marketing:

¿Cuánto puedo invertir en captar clientes?

¿Me puedo desprender de clientes poco rentables?

¿Cuál es la elasticidad de precio de mis productos?

¿Cuál es el cuadro de mando con las métricas clave que necesito  tener?

¿Dónde tengo problemas en ascender a los clientes de un nivel a otro?

¿Cuál es la frecuencia de compra o repetición de cada cliente?

¿Cómo es el customer journey, el viaje del cliente ideal que tiene que diseñar mi marca?

A esta pregunta le dedicaremos el próximo capítulo. Si realmente queremos ser una marca centrada en el cliente no solo tendremos que saber construir la relación sino diseñar una experiencia que lleve a fortalecerla continuamente.