Hace unos años se puso de moda el concepto de “poner al cliente en el centro”. Suena bien y, después de lo visto hasta ahora en los capítulos anteriores de Next Marketing, tiene todo el sentido para el negocio. El problema surge cuando esto convierte al cliente en alguien al que bombardeamos con información en nuestras comunicaciones, atosigamos con ofertas y promociones o importunamos con encuestas sobre cada cosa que hace con nosotros. Las personas olvidan lo que dijiste o hiciste, pero recuerdan cómo las hiciste sentir. Sentirse bombardeado, atosigado o importunado no es una buena idea para conseguir que alguien te tenga aprecio.
La experiencia de usuario (User Experience o abreviadamente UX) se centra en conocer y entender cómo el cliente utiliza tu producto o tu servicio. La atención al cliente es la parte de nuestra empresa que se preocupa de solucionar a los clientes los problemas tras la compra o durante la utilización de nuestros productos y servicios. Ambas son partes más pequeñas incluidas dentro de otra mucho más grande a la que llamamos Experiencia de cliente, el gran olvidado por muchas marcas y el arma más poderosa de vinculación con el cliente.
La Experiencia de cliente empieza desde el momento en el que se produce el primer contacto con la marca y tiene el objetivo de fortalecer la relación con cada cliente para llevarlo al máximo nivel. Te voy a explicar cómo gestionarla, pero te anticipo que tendrás que reprimir tus ganas de interactuar con los clientes hasta que no estés convencido de que lo que hagas aporta algo positivo a la relación. Al igual que en las relaciones personales, antes de hablar, asegúrate de que tus palabras o tus actos sean más valiosos que tu silencio.
En la gestión de la experiencia de cliente, escuchar tiene más importancia que hablar y la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos es lo más importante para el cliente. Un cliente puede entrar en contacto o interactuar con nuestra marca por múltiples puntos de contacto; desarrollaremos este tema en el capítulo siguiente. Todo lo que hacemos desde cualquier parte de la empresa influye en el cliente. No solo las acciones de marketing. El desarrollo de producto tiene impacto en el cliente, una decisión del director financiero puede afectar al cliente, una decisión del responsable de operaciones, logística o atención al cliente también.
Al cliente le da lo mismo la complejidad de nuestra organización interna o cómo tengamos repartidas las responsabilidades en nuestra empresa. Precisamente lo que conocemos por omnicanalidad es la capacidad de llegar al mismo cliente a través de distintos puntos de contacto sin perder la coherencia, y sin que ello suponga confusión o esfuerzo adicional para el mismo cliente. Puede que hagamos todo bien y que uno solo de esos puntos de contacto falle para que todo nuestro esfuerzo se vaya a la basura y perdamos al cliente.
En Telefónica, como Director General de Marketing, tenía la responsabilidad del tracking de imagen de marca, de su seguimiento y la presentación de los resultados en el comité de dirección periódicamente. Ofrecía la evolución de la imagen de marca entre las personas, con un gran nivel de detalle. Aun siendo la marca líder del sector de telecomunicaciones en España y teniendo una superioridad técnica indiscutible, había muchos clientes que tenían una mala imagen de la empresa. Ante esos resultados preocupantes, todos veían la necesidad de poner en marcha acciones de marketing que tratasen de revertir la imagen en estos clientes y que el departamento de marketing liderase tales iniciativas. El problema era que, por mucho que invirtiéramos en campañas de publicidad o de patrocinios, por muy buenas y eficaces que se demostrasen que pudieran ser estas, todo el trabajo realizado para dejar a un cliente impresionado ante tales acciones y con una repentina admiración por la empresa, se vendría abajo cuando horas más tarde un servicio no le funcionase adecuadamente por problemas técnicos, recibiese una factura cobrando un importe incorrecto, tuviésemos esperando a ese cliente durante más de media hora en el 1004 con un problema, sin ser capaces de resolverlo, ofreciésemos en nuestra publicidad a los nuevos clientes un magnífico móvil por abandonar la competencia y venirse con nosotros y, a la vez, se lo negásemos a un cliente de toda la vida que tiene un terminal roto u obsoleto, o que en las tiendas físicas tuviese que esperar casi una hora para ser atendido y finalmente se fuera sin resolver lo que quería, porque nuestros sistemas no estuvieran operativos.
Eran diferentes problemas generados en diferentes áreas de la empresa, todas ellas representadas en el comité de dirección: gestión de sistemas de red, facturación, atención al cliente, ofertas y promociones comerciales o la red de tiendas de la empresa. Todos pensaban, equivocadamente en mi opinión, que la imagen se formaba por lo que decíamos en nuestros anuncios y no por lo que el cliente sentía en su día a día con la empresa.
El departamento de marketing no debe reclamar la responsabilidad de la gestión de todas esas áreas, pues es imposible supervisar diferentes responsabilidades que precisan de los mejores especialistas en cada una de ellas, pero sí tiene la obligación de hacer entender a todos esos departamentos que lo que ellos hacen tiene impacto en el cliente, positivo o negativo, y que antes de tratar de poner parches con campañas publicitarias es necesario identificar y tratar de corregir aquello que afecta negativamente al cliente. Marketing debería liderar la estrategia de gestión de experiencia de cliente, pero luego debe ser ejecutada por todos.
De nuevo aparece la importancia del concepto de marketing como cultura. Solo desde lo más alto de la organización, desde el CEO, es posible establecer esa cultura y los principios que tendrían que ser comunes para cualquier empleado de la empresa, trabajase donde trabajase. Las marcas más valiosas del mundo tienen en común la manera de tratar al cliente de forma que se sienta importante y adecuadamente atendido. Las empresas más valiosas cuentan con CEOs comprometidos con la importancia del cliente para el negocio y que saben trasladar hacia toda la organización esta filosofía.
Pero vamos a describir los pasos que ha de dar una marca para llegar a este nivel. Lo primero que hay que hacer en la gestión de la experiencia de cliente es dibujar lo que comúnmente llamamos “viaje del cliente” (Customer Journey), o los diferentes caminos que un cliente recorre desde el momento en que sabe de nuestra existencia, hasta el final, cuando se convierte en embajador de la marca. Este hipotético viaje que vamos a dibujar tiene que ser exhaustivo y contemplar todos los diferentes puntos de contacto posibles que el cliente tiene con la empresa en cada una de las fases de la pirámide que vimos en los capítulos anteriores, tanto en las etapas de captación, retención o fidelización. El recorrido tiene que tener en cuenta todas las alternativas, pues no existe un viaje idéntico para todos los clientes. El viaje no es lineal, es a veces caótico, con avances, retrocesos y pausas, e incluso puede saltar algún paso. Cada etapa no tiene la misma duración ni la misma importancia para cada cliente. Es un ejercicio teórico, que nos muestra todas las opciones posibles de los puntos de contacto por los que pasará un cliente en la relación con la marca, antes de llegar a ser cliente o incluso después de abandonar a la marca.
Una vez dibujado el mapa con los posibles recorridos, analizamos el viaje. Escuchamos al cliente, incluyendo siempre en nuestros procesos la voz del cliente que obtendremos a través de diferentes sistemas por los que se manifiesta. Si sabemos escuchar al cliente, identificaremos aquellos pasos donde parece tener dificultades o donde suceden cosas que le molestan. A esos momentos los denominamos “puntos de dolor”. En ING, uno de los bancos con mayor fidelidad de sus clientes, con menor abandono y una de las tasas de recomendación más altas del sector bancario en España, cualquier llamada de un cliente con un problema, recibida en cualquier punto de contacto, es inmediatamente remitida al centro de atención, que la traslada al responsable del área donde se ha producido. Este tiene la obligación de analizarla y de dar respuesta directa en menos de veinticuatro horas al cliente, además de revisar o hacer revisar los procesos afectados, si el problema se repite demasiadas veces.
En esta fase revisamos la manera en la que trabajamos con el cliente en cada punto de dolor, pasando a corregir aquello que lo provoca. Tendremos que tener la flexibilidad para cambiar los procesos establecidos para que la dificultad disminuya o deje de existir.
Por lo general, las empresas diseñan los procesos internos partiendo del producto que fabrican o el servicio que desarrollan y luego preparan acciones para que el cliente lo adquiera. Cuando realmente pones al cliente en el centro, cualquier proceso se diseñará justo al revés: primero se contempla cómo desearía el cliente comprar y utilizar nuestro producto y, desde ahí, diseñar el camino más fácil para el cliente.
Lo normal es que todas las empresas desarrollen procesos internos muy complejos. Cuanto más grande es la empresa y más departamentos o personas intervienen, más largos y burocráticos se hacen los procesos. Sin darnos cuenta, trasladamos al cliente la complejidad de lo que hacemos. Es un tremendo error. Al cliente le dan lo mismo nuestros problemas internos, la organización que tenemos y la complejidad de nuestro negocio. Solo quiere resolver su necesidad usando nuestro producto y no quiere dedicar un minuto de su tiempo a nuestras complicaciones. Algunas empresas cuentan en su organización con un representante del cliente, alguien que, en cada decisión, en cada proceso, da el punto de vista de cómo le afecta como cliente. Lo mejor sería que todos los empleados contemplaran ese punto de vista. Juan Roig, dueño de Mercadona, obliga a sus empleados a llamar al cliente “el jefe”. Tiene toda la razón, porque el cliente puede despedirnos en cualquier momento.
El momento de convertirse por primera vez en cliente no debería ser un problema si cumplimos lo que habíamos prometido en el proceso de captación, siendo capaces de cumplir nuestra promesa y sin habernos extralimitado con las expectativas. Con la admisión de un cliente, adquirimos un doble compromiso: el formal, con las obligaciones legales que las normas, leyes y costumbres del mercado dan por sentadas ante el cliente, y el moral, el de ser honestos y transparentes en nuestra relación.
No es cierto que el cliente siempre tenga razón; a veces no la tiene y hay que hacérselo ver, pues también él debe cumplir con sus obligaciones formales y morales, y si no lo hace, mejor será que tratemos de que deje de ser nuestro cliente cuanto antes, pues nos puede suponer a la larga inconvenientes que luego lamentaremos.
Los puntos de dolor pueden estar en cualquier momento del viaje: confusión o falta de claridad al informar de las características de nuestro producto o servicio, dificultad al elegir entre las opciones de lo que ofrecemos, complejidad del proceso de compra del producto, ya sea de manera física o en la web, limitaciones al hacer el pago del usarlo por primera vez, dudas que surgen sobre su uso, problemas encontrados que requieran devolución, cambio o reparación…
Cada negocio plantea diferentes viajes para sus clientes y nada tienen que ver los de los productos de consumo con los servicios a particulares, o el B2B… Imagina el caso de un cliente que va a volar, y todo lo que tiene que hacer la línea aérea hasta dejarle en el destino: oferta de vuelos, elección de billete marcando clase, equipaje y asiento, compra y pago del billete, check-in online, facturación, embarque, atención a bordo, vuelo, enlace (si lo requiere), entrega de equipajes, atención en la posible pérdida,…
Para cada uno de estos puntos debemos establecer unos indicadores que, observados de manera periódica, nos den una idea de si avanzamos en la mejora de todas las fases. En realidad, los indicadores no difieren mucho de los que hemos utilizado para medir el valor de la marca en el capítulo anterior; se pueden añadir algunos que tengan que ver con los tiempos de atención y resolución de problemas, tanto en los canales físicos como digitales, el nivel de esfuerzo del cliente para encontrar información o comparar opciones, las tasas de conversión de clientes potenciales (leads) a clientes, tiempos necesarios y facilidad para finalizar la compra, tasas de incidencias y/o reclamaciones, número de quejas, análisis de sentimiento (positivo, negativo o neutro) de comentarios y menciones en redes sociales, tasa de clientes referidos que vienen por recomendación y, con todos ellos, crear un índice de experiencia global donde se combinan NPS, índices de satisfacción y aquello que queramos incorporar de los mencionados anteriormente para que nos ofrezcan una puntuación que marque la tendencia de la experiencia de cliente de la marca.
Si hemos eliminado las barreras y suavizado los puntos de dolor del viaje, habremos avanzado mucho, pero no nos podemos quedar ahí. No se trata solo de que el viaje tenga las menores dificultades, sino de que sea placentero, positivo y genere con el cliente un vínculo poderoso. Tenemos que descubrir la manera en que mejoramos la experiencia. En el punto anterior hablábamos de la escucha como clave para saber sobre lo que tenemos que cambiar, pues la gente siempre tiene la costumbre de expresar sus quejas cuando algo no le gusta o le molesta.
Para decidir cómo mejorar el viaje, no sirve solo con escuchar, pues nadie llama espontáneamente a la empresa para indicarle cómo debería tratar a su cliente para enamorarlo. Nadie nos indica lo que tendríamos que hacer para mejorar. Lo tendremos que descubrir nosotros, y esta vez no será preguntando, sino de una manera más sutil: observando.
Solo viendo con atención la manera en que el cliente se relaciona con nuestra marca y poniendo atención en lo que valora más, le hace la vida más fácil, hace la relación más agradable y aumenta la estima hacia la marca. Tomad el tiempo necesario para observar sistemáticamente cómo las personas interactúan con los productos, servicios, canales, infraestructura, empleados… Tendremos que identificar las ocasiones en las que podemos mejorar la experiencia, los momentos en que podemos diferenciarnos sobre lo que habitualmente espera un cliente de un producto o servicio similar. Aquí aparecerán las oportunidades para mejorar el viaje y destacar sobre la media del mercado. El punto de dolor hay que eliminarlo; la oportunidad, hay que buscarla.
El ejemplo de Starbucks es muy ilustrativo. Han entendido muy bien las distintas fases por donde pasa su cliente y han introducido pequeños actos que marcan la diferencia con otras cadenas. Fueron pioneros en habilitar canales como My Starbucks Idea, donde los clientes proponían mejoras que luego se podían implementar. Por ejemplo, en la recepción y entrega del pedido en el establecimiento, quien atiende en el establecimiento, llamado barista, personaliza el trato pidiendo al cliente su nombre con la excusa de que no haya confusión en la entrega, pero los buenos baristas tratan de memorizarlo para tratar de manera personal al cliente en futuras ocasiones. El propio sistema permite guardar los pedidos favoritos o la personalización de la bebida (tipo de leche, temperatura, extras…) para recordarlo y dar la idea de preocupación por dar importancia al cliente. También incorporan pequeños detalles de bajo coste y alto impacto, como fomentar que los clientes se queden sin prisa, incluso sin consumir, en sus establecimientos, aportando wifi gratuita y un lugar que se convierte en su espacio de lectura, trabajo o reuniones. Los empleados están entrenados para tratar bien al cliente no solo en la parte técnica, sino también en la emocional y relacional. Un empleado tiene autoridad para cambiar el café servido si no es del agrado del cliente las veces que sea necesario, puede regalar un café por su cumpleaños al cliente o añadir detalles inesperados.
La definición del negocio de Starbucks que hizo su histórico CEO, Howard Schultz, era toda una declaración de intenciones: él no hablaba de que su negocio estuviera basado en el café, pese a que compra el 3?% del café verde que se produce en todo el mundo para abastecer a sus más de 40.000 tiendas (cifra solo superada por Nestlé). Él decía que Starbucks era un negocio de “personas sirviendo a personas”.
Comentamos en capítulos anteriores que cumplir lo que prometemos crea clientes satisfechos, atender correctamente en las dificultades da como resultado clientes fieles, y exceder en lo esperado genera fans. Existen muchos ejemplos y referencias en el mercado de marcas que han conseguido el éxito en el negocio a través de esta filosofía. Creo que el ejemplo de Zappos es muy ilustrativo. Su CEO, Tony Hsieh, transformó un simple negocio de venta online de zapatos al extender entre sus empleados el concepto de que, además de entregar zapatos, procuraban la felicidad a sus clientes, creando una cultura corporativa fuerte y positiva, que reunía a personas con un sentido de pertenencia muy fuerte. Sus empleados publican cada año un libro sin censura, donde comparten ideas, experiencias y opiniones.
Zappos apuesta por una atención al cliente excepcional, incluso cuando no genera venta. Si no tienen un producto, recomiendan a la competencia, incluso buscando en la web y enviando el enlace para ponérselo fácil. Sus agentes no usan guiones y no tienen límites en la duración de sus llamadas. En las llamadas no valoran la eficiencia, sino la conexión humana. Han registrado conversaciones de hasta 10 horas con un cliente que necesitaba hablar con una persona al pasar por un momento delicado en su vida.
Un ejecutivo de la marca, para ver hasta dónde llegaba el servicio, llamó a las 2 de la mañana y pidió una pizza; el agente buscó pizzerías abiertas y le hizo el pedido.
A veces sorprenden a sus clientes —a los que corresponde un envío estándar— con un envío exprés sin cargo. Las devoluciones son gratis durante 365 días. Una clienta llamó para devolver unos zapatos porque su madre, que los compró, había fallecido; el empleado gestionó la devolución y la clienta recibió un ramo de flores con una nota de condolencias. Una mujer olvidó sus zapatos de boda y se dio cuenta en el aeropuerto; llamó a Zappos y, al llegar al hotel de destino, tenía un nuevo envío sin coste adicional. Han llegado a encargar a un proveedor especial los zapatos ortopédicos que un cliente necesitaba, sin cobrar un coste extra.
Zappos no vendía zapatos: entregaba confianza, alegría y soluciones humanas.
El único criterio que pedía a sus empleados era que actuaran con lógica y buen juicio. Simplemente.
Fue comprado por Amazon en 2009 por más de 1.000 millones de dólares, pero manteniendo su independencia operativa.
Otras marcas como Apple, Singapore Airlines, Amazon, Mercadona, Bankinter, Pepephone… son capaces de extralimitarse en lo que el cliente espera y consiguen legiones de fans que luego recomiendan la marca, generando un efecto boca a boca impresionante. Todas ellas tienen en común una buena gestión de la experiencia de cliente, introduciendo en su manera de trabajar varios conceptos.
El primero: la autonomía del personal para tomar decisiones que favorezcan la relación con los clientes. Muchos negocios imponen restricciones en sus sistemas que impiden que el empleado pueda actuar con sentido común. El propio sistema impide cambiar una tallas o solicitar resolver un problema y se convierte en la excusa perfecta para decir al cliente que “el sistema no me permite hacerlo”.
La cadena hotelera Ritz-Carlton es una referencia en este sentido. Su política permite a cualquier responsable de sus hoteles gastar, sin autorización previa, hasta 2.000 dólares para atender a un huésped importante que tenga un incidente en su viaje: confusión en una reserva, un servicio deficiente, la habitación no lista a tiempo, pérdida o daño de equipaje dentro del hotel… El hotel puede invitar al cliente a comer sin cargo, enviar flores o un regalo personalizado, pagar un taxi urgente, ofrecer una noche gratuita o mejorar el tipo de habitación… También sorprenden si la estancia coincide con un aniversario, cumpleaños o luna de miel; juguetes para un niño enfermo, una decoración temática a gusto de las aficiones del usuario… Son experiencias memorables que aseguran la fidelidad del huésped para muchos años, porque pasan de la utilidad esperada a la experiencia sorprendente. La sorpresa es una de las cosas que más gustan al cerebro: un ramo de flores, una llamada amable, un pequeño detalle, un descuento no solicitado… son acciones de bajo coste y de altísimo impacto.
El segundo: la escucha activa del cliente, compartiendo el feedback internamente para mejorar. KLM tiene un equipo dedicado las 24 horas del día a monitorear todas las redes sociales, ayudados con herramientas tecnológicas. Su misión es identificar menciones directas o indirectas de los clientes en más de diez idiomas, respondiendo en minutos al cliente, del que tienen todo el historial, con una respuesta personalizada directa por parte de una persona de la empresa, que con un trato humano, ofrece una solución ante un contratiempo de cualquier tipo. Durante la erupción del volcán en Islandia en 2010, atendieron a más de 65.000 clientes al día y fueron los primeros en gestionar reembolsos, reubicaciones y asistencia a sus clientes.
Mejorar la experiencia de cliente requiere un esfuerzo extra de formación a los empleados antes de empoderarlos y necesita crear un ambiente de transparencia y confianza con ellos. Una frase de Richard Branson, CEO de Virgin, resume bien la filosofía: “Si cuidas de tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes.”
Cuando llega el caso de la ruptura de un cliente por un motivo grave, la mejor política no es intentar retenerlo, sino darle las gracias por haber estado con la marca hasta ese momento. Pepephone envía a los clientes que se marchan a otra compañía un mensaje personalizado que no trata de retenerlos. Un cliente enfadado puede hacer mucho daño, pero si el final al menos es agradable, quizás no lo recuperes nunca, pero le dejas un buen sabor de boca.
En resumen, la gestión de la experiencia de cliente es la herramienta definitiva que muchas marcas utilizan para mejorar sus resultados gracias a la creación de valor en la relación con sus clientes. Todavía hay empresas que consideran partes críticas de la experiencia, como el área de atención al cliente, como un gasto posible de recortar, en lugar de verlo como un punto de oportunidades para entender la relación de los clientes con la marca y el origen para crear momentos memorables, conseguir clientes fieles y el lugar donde nacen los fans de la marca.
