La promesa de la marca que acabas de escribir es tan solo un pequeño brote verde que rápidamente crecerá y mostrará su tronco con dos partes bien diferenciadas: la visible, una corteza exterior, y otra que no vemos, el interior del tronco por el que fluye la savia que asciende hacia las hojas y mantiene vivo al árbol.
En la metáfora del árbol, por el interior del tronco fluyen los mensajes de la marca que previamente hemos preparado en las raíces, y la corteza es la parte visible que muestra los aspectos que a primera vista ven las personas que contemplan la marca, definiéndola y diferenciándola a través de lo que llega a nuestros sentidos: nombre, logotipo, tipografía, códigos de color, envase…
Estos elementos son la forma en que la marca se presenta al mundo y se hace reconocible, en un lenguaje que el cliente entiende bien. No es una simple cuestión estética, es una palanca clave para construir valor en su mente y marcar bien las diferencias respecto a productos y servicios parecidos.
No son aspectos accesorios, ni funcionan de manera aislada. Deben estar armonizados entre sí para que la marca sea primero identificada y recordada fácilmente después, pues la memoria funciona por patrones y el cerebro percibe y recuerda mejor cuando algo se repite de forma estable y constante: al observar el mismo esquema una y otra vez, lo almacena para reducir el esfuerzo necesario para reconocerlo.
El cerebro no está diseñado para procesar estímulos inconexos de forma eficiente; necesita orden, regularidad y repetición para construir significado y, cuando se enfrenta a señales fragmentadas e inconexas, las descarta. Por eso las marcas crecen por la consistencia de las señales que emiten, no porque cada señal sea extraordinaria por sí misma, sino porque juntas van construyendo una estructura reconocible.
Las características distintivas —visuales, verbales o sensoriales— se vuelven distintivos con el tiempo, con la exposición y la repetición para adquirir significado. Cuando una marca mantiene coherencia en lo que muestra, reduce el esfuerzo cognitivo necesario para ser procesada y así se recuerda mejor. Es el patrón —no la pieza individual— lo que el cerebro aprende, almacena y recupera, convirtiendo en algo familiar y fiable aquello que reconocemos con facilidad.
Igual que la promesa ha de tener vocación de permanencia y debemos mantenerla estable en el tiempo, la corteza debe evolucionar y adaptarse a nuevos contextos, pero sin grandes rupturas, sin cambios bruscos que la hagan irreconocible o rompan el patrón al que el cliente se ha acostumbrado. Requiere una evolución pausada y sin estridencias.
La coherencia en todas las señales y la constancia en el mantenimiento de estas señales, por tanto, no es una preferencia creativa ni una cuestión de gusto. Es un requisito cognitivo. Cada cambio significativo en los elementos externos de una marca —colores, formas, códigos visuales, estilo— modifica su patrón reconocible y tiene un coste para el cliente, porque obliga al cerebro a volver a empezar. El patrón creado deja de servir, el nuevo necesita ser aprendido y, mientras eso ocurre, queda un vacío de memoria, una pérdida de lo construido a través de la estrategia. La disponibilidad mental que tanto esfuerzo había costado construir se diluye.
Desde dentro de la organización plantear cambios relevantes puede parecer la evolución lógica, incluso necesaria; mantener los aspectos externos estables durante mucho tiempo se vive a veces como estancamiento y provoca sensación de cansancio o aburrimiento para los gestores de la marca, pero en la realidad del mercado y para la mente del cliente este cansancio no existe y a veces suele implicar el esfuerzo de empezar de nuevo. Cuando el equipo empieza a aburrirse de su propia estrategia, el mercado apenas está empezando a aprenderla.
Este es el verdadero coste de los cambios frecuentes: no solo el económico, sino el cognitivo. Cada rebranding innecesario, cada giro de tono abrupto, cada “nueva etapa” mal justificada reinicia las estructuras de memoria del mercado y la marca pierde continuidad.
El primer aspecto externo que nos llega de una marca es su nombre. El nombre por sí mismo es una oportunidad de contar lo que la marca ofrece y por tanto acortar el camino de la memorización al llevar implícito el significado. Así lo hacen marcas cuyo nombre ya habla del producto (Burger King, Correos…), añaden una característica funcional diferencial (Panrico), una diferenciación sobre su oferta (7-Eleven), una referencia clara a sus productos (Decathlon, LinkedIn…) o hacen un guiño a su utilidad (WhatsApp, Salesforce, Aquarius…)
La mayoría de las veces el nombre no tiene conexión directa con el producto que ampara, por lo que necesita una explicación sobre lo que ofrece, pero una vez hecho ya no hay problema para que el cliente identifique marca y producto. Las palabras Nike, Pepsi, Audi, Zara… no significan nada que tenga que ver con ropa deportiva, refrescos, coches o moda, pero tienen sentido y significado para quienes hemos visto y vivido durante años con la marca. Incluso nombres complicados como Schweppes o Häagen-Dazs, de difícil pronunciación y memorización, no tienen ningún problema de funcionamiento una vez superado el esfuerzo inicial, y palabras difíciles de pronunciar como DAZN o Pfizer no tienen dificultad para su uso.
Lo que no debería hacerse es utilizar el nombre de la marca en acciones de marketing antes de haber asentado su significado en el cliente. Un ejemplo es el de WiZink, la marca que invirtió mucho dinero en dar nombre a un lugar de eventos durante años antes de explicar lo que como marca ofrecía a sus clientes. El resultado después de años y mucho dinero es que la gran mayoría de las personas asocian la marca WiZink al lugar donde se celebran conciertos y eventos deportivos, pero desconocen que sea una entidad financiera y sus características.
Una norma muy común es dar al producto o servicio el nombre del creador o fundador (Mahou, Danone) o ir fusionando los nombres según las empresas van uniéndose (PricewaterhouseCoopers); lo que al inicio puede tener algún valor, pasados los años solo sirve para alimentar el ego del creador.
Vemos a veces ejercicios de rebranding, cambios radicales de nombre y códigos, como el caso de Cepsa, la compañía petrolera española que nació en 1927 con un nombre que era el acrónimo de la Compañía Española de Petróleos, S. A. En 2025 pasó a llamarse Moeve, cambiando radicalmente sus códigos visuales del rojo al azul. Posiblemente la decisión es fruto del intento de separarse de la percepción negativa del mundo del petróleo y acercarse con el cambio al concepto de las nuevas energías y la movilidad.
Con independencia del resultado, el coste de una operación de este tipo siempre es brutal, pues significa cambiar, y muchas veces tirar a la basura no sólo la memoria creada en los clientes, sino cambiar todo tipo de materiales físicos en los mercados en donde la marca opera: rediseño de gasolineras, refinerías, talleres, camiones cisterna, material de punto de venta, oficinas, etiquetas de los productos de la compañía (lubricantes, grasas, combustibles…), papelería y documentos, uniformes, vestimenta de trabajo… La enumeración de cambios a realizar es casi infinita, el coste final es descomunal y el tiempo que lleva eliminar el rastro del nombre antiguo y conseguir su olvido en millones de clientes posiblemente lleve décadas. Para analizar si el resultado del cambio de marca es positivo habría que poner en la balanza estos costes y medirlos contra la posible mejora de percepción conseguida y el impacto real que ello tiene en el negocio.
Han existido errores reconocidos en la elección del nombre, normalmente porque no se ha tenido en cuenta su adaptación a un mercado diferente de donde han nacido. El nombre puede ser perfecto en origen pero catastrófico en otro destino. Mitsubishi lanzó su modelo “Pajero”, referido a un felino sudamericano muy conocido en Hispanoamérica, pero con otras connotaciones en España, que lo convierten en una palabra vulgar y peyorativa para los clientes, generando bromas, cierta vergüenza al pronunciarlo y la ridiculización del producto. Es por eso que el fabricante decidió cambiarlo por “Montero” y mejoró su percepción por completo.
El siguiente aspecto que nos llega por los ojos es el logotipo. Obviamente, la marca antes ha explicado el significado detrás del nombre de la marca. Recuerda que lo almacenado en la memoria perceptiva, una imagen visual, solo cobra sentido cuando también tiene significado en la memoria semántica.
Hay logos que refuerzan las características de lo que venden, como los toros enfrentados de Red Bull o el sol del logotipo de Repsol. Otros se han diseñado sin conexión alguna con el producto, como la manzana mordida de Apple, la sirenita de Starbucks o la M de Movistar y otros simplemente aplican un poco de diseño a su nombre (ONCE)
La aspiración de cualquier marca es convertir un simple logotipo en algo que en milésimas de segundo dispare el reconocimiento, explique el significado de la marca y rememore una experiencia positiva que le da un valor incalculable. Pocos lo consiguen con gran eficacia: la M de McDonald’s o el “Swoosh” de Nike, un logo realizado por Carolyn Davidson, una estudiante de diseño a la que la empresa pagó 35 dólares por hacerlo, aunque años más tarde Phil Knight, creador de la empresa, le compensó con un anillo de oro con el logo grabado y 500 acciones de la compañía.
La identidad visual de la marca es uno de los sistemas de señales más potentes de una marca. Incluye la tipografía, la paleta de colores, los códigos gráficos, las formas de aplicación y cualquier recurso visual. Su función principal es facilitar el reconocimiento inmediato.
Con una identidad visual bien construida, el cerebro no necesita leer ni interpretar. Reconoce e identifica la marca casi de forma automática, incluso en contextos saturados o cuando la atención es baja y esa facilidad es una ventaja competitiva enorme.
Un error habitual es tratar la identidad visual como un terreno de expresión libre, sujeto a revisiones frecuentes en busca de una novedad que obliga al cerebro a reaprender el patrón con un coste innecesario. Por eso las marcas fuertes protegen sus códigos visuales y permiten que la creatividad se despliegue dentro de límites claros.
La identidad visual afecta a todo aquello que rodea, envuelve o acompaña a la marca, tanto en el mundo físico como en el digital. Para establecer criterios de uso y marcar los límites de su aplicación en todos los puntos de contacto se desarrollan los manuales de identidad, guías de aplicación de la marca que ayudan a mantener la coherencia.
Las tipografías que contienen estos manuales son parte de la identidad, incluso pueden ser parte de la diferenciación. El tipo de letra que utilizan Coca-Cola, Disney, Google, IKEA, LEGO, Movistar hacen que su marca se reconozca antes de leerse.
El packaging puede convertirse en algo tremendamente diferencial. La botella contour de Coca-Cola, diseñada en 1915 e inspirada en la forma de la semilla de cacao, fue fruto de un concurso que buscaba propuestas para hacer reconocible el envase incluso en la oscuridad mediante el tacto. Se patentó para no permitir que fuera imitado y se ha convertido en un emblema de la marca y una referencia de diseño industrial que ha protagonizado obras de arte, convirtiéndose en un icono global.
El vodka Absolut es otra marca con un envase único, sin etiqueta e inspirado en envases farmacéuticos en 1979. Aunque a diferencia de Coca-Cola, no se trata de un diseño sofisticado, ha conseguido diferenciar la marca dentro de su categoría, al convertir el envase en el eje de su comunicación durante años, con más de 500 colaboraciones con artistas, entre ellos a Andy Warhol, y el desarrollo de miles de originales publicitarios que la convierten en la campaña más larga de la historia.
Envases como Chanel Nº5 o productos como Toblerone se diferencian por su forma de sus competidores.
Los aspectos externos no se limitan a lo que se ve o se lee. El sonido, el olor, el tacto o incluso ciertas experiencias físicas forman parte del sistema de señales externas. Estos estímulos actúan sobre niveles de memoria menos conscientes, pero especialmente potentes.
La música, cuando se repite de manera continua a lo largo del tiempo se convierte en un elemento memorable difícil de borrar para el cerebro. Melodías asociadas a una marca, sonidos utilizados en cada mensaje audiovisual, como el caso de Intel, el sonido del cierre de la publicidad de Audi, el sonido de introducción a Netflix… asocian el mensaje a la marca incluso sin necesidad de expresarlo de manera obvia. La música de Marlboro, utilizada durante años en las historias de cowboys, traslada a sus clientes al lejano oeste cuando la escuchan.
El olor es un potente sentido que, aunque ha perdido fuerza en el ser humano, antaño era esencial para la supervivencia, pues atraía a las personas hacia lo necesario y les advertía para escapar de lo peligroso. Mediante el olfato se puede cambiar la percepción de un producto. Hay fabricantes que utilizan sprays de olor a coche nuevo para vender más caros sus coches usados.
Pocas marcas utilizan bien el olor como parte de su estrategia de marketing. La compañía Abercrombie & Fitch en sus tiendas de moda es quizás el mejor ejemplo de uso de un olor específico, característico de la marca, que atrae a jóvenes a sus tiendas incluso desde distancias desde donde estas no son visibles.
Algunas cadenas hoteleras internacionales como Ritz-Carlton han desarrollado un aroma diferenciado que difuminado en sus miles de hoteles alrededor del mundo, convierten la llegada al hotel de un lejano y desconocido país en algo familiar y acogedor para el cliente que entra en su recepción.
Una música recurrente, un paisaje sonoro reconocible o un aroma asociado a una buena experiencia activan recuerdos y asociaciones de forma casi automática. Precisamente por eso, deben gestionarse con el mismo rigor y coherencia que el resto de piezas del plan de marketing, no como recursos decorativos que añadan ruido, sino como activos estratégicos que suman valor.
El eslogan es otro ejemplo de la renovación necesaria de elementos de la marca sin perder la conexión con ella. El eslogan puede y debe evolucionar en su forma con el tiempo, pero su función no debe cambiar: expresar de forma creativa y sencilla la promesa de la marca. No es una frase ingeniosa sin más, un texto brillante, ni un reclamo circunstancial que llama la atención. Es una síntesis verbal del valor completo que la marca ofrece. Recuerda que la promesa reunía la diferencia principal del producto o servicio y el beneficio emocional para el cliente. Es la más poderosa arma para la conquista del territorio que quiere ocupar la marca en la mente del consumidor. Cuando un eslogan se desconecta de la promesa y de su esencia, deja de construir marca y se convierte en ruido.
Red Bull expresó su promesa de ser “la bebida refrescante que aporta la energía que necesitas y te inspira a ir más allá de tus límites para que te sientas capaz de hacer lo que te propongas” con un sencillo “Red Bull te da alas”. No puede estar mejor contado.
Nike condensó su promesa de “ofrecer equipamiento deportivo innovador con una marca que impulsa tu autosuperación y te hace sentir un atleta” en tres palabras: “Just do it”
L’Oréal y “porque tú lo vales”, BMW con “Te gusta conducir” o “La chispa de la vida” de Coca-Cola son buenos ejemplos del salto creativo que va desde una frase que lanza una promesa clara, a un eslogan que cuenta lo mismo, pero de manera excelente.
La falta de paciencia hace que muchas estrategias fallen, no porque el planteamiento sea incorrecto, sino porque no se sostiene durante el tiempo suficiente para que el mercado lo aprenda. Se cambia de dirección demasiado pronto al confundir la necesidad interna de novedad con una supuesta exigencia externa de cambio, rompiendo el patrón justo cuando está empezando a consolidarse. Por eso fracasan muchas estrategias. No porque fueran malas, sino porque nunca se mantuvieron lo suficiente como para hacerse memorables.
Las buenas marcas cambian sus campañas, mensajes y formatos, evolucionan su comunicación y modifican los medios que utilizan, pero mantienen intactas las señales que las hacen reconocibles. No por no tener presión competitiva o carecer de ideas nuevas, sino porque saben que la memoria depende más de la consistencia que del cambio continuo.
La coherencia es una práctica exigente y defenderla implica a veces decir que no a ideas creativas que pueden ser brillantes, pero no refuerzan el patrón y el estilo de la marca. Deberían decir no a cambios que aportan novedad a corto plazo pero erosionan el reconocimiento acumulado, decir no a optimizaciones puntuales que mejoran una parte del sistema pero a costa de romper el conjunto.
Hay decisiones a priori razonables, bien argumentadas y a menudo seductoras que pueden convertirse en malas ideas, pues aunque buscan revitalizar la marca, modernizarla o hacerla más relevante, olvidan que la coherencia exige una mirada sistémica y abierta, obliga a evaluar cada decisión por el impacto aislado, pero teniendo en cuenta su contribución al patrón general. La marca no necesita cambiar al ritmo de las modas, no todo lo nuevo encaja.
La presión por cambiar no siempre viene del mercado. A veces viene de dentro. Aparece cuando los equipos se cansan de ver siempre los mismos códigos, cuando llega un nuevo responsable con necesidad de marcar territorio o dejar una huella propia, o cuando una agencia propone una dirección distinta para demostrar su creatividad. A veces basta con que un competidor haga algo llamativo para que surja la necesidad de cambiar porque es sinónimo de avanzar.
Esta coherencia permite mayor libertad a largo plazo. Cuando el patrón es claro y está bien aprendido, la marca puede moverse con flexibilidad sin perder identidad. Puede adaptar campañas, mensajes y formatos mientras la esencia permanece. La diferenciación no surge de hacer muchas cosas mediocres distintas, sino de hacer pocas buenas y de forma consistente, manteniendo lo que las hace reconocibles.
Uno de los grandes errores del marketing es tratar cada elemento de la comunicación como una pieza independiente que se puede gestionar de forma aislada. Se ajusta el diseño, se cambia el tono, se redefine el mensaje, se prueba un nuevo estilo visual. Cada decisión puede parecer razonable por separado. El problema es que, juntas, rompen la coherencia del conjunto y la marca se convierte en una suma de estímulos sin un patrón claro que los una.
La fragmentación no suele percibirse de inmediato desde dentro de la organización. En la medida en que la empresa se hace más grande y compleja, aumenta el riesgo de incoherencia y lo que a menudo se interpreta como dinamismo, adaptación o evolución, desde fuera, desde la mente del cliente, lo que llega es confusión.
Pocas marcas ilustran mejor la diferencia entre cambiar y evolucionar que Coca-Cola. Durante décadas, la compañía ha operado bajo una presión competitiva constante, en mercados muy saturados y con una exposición mediática enorme. Aun así, ha mantenido intactos sus activos externos fundamentales: el color rojo, propio de la marca, la tipografía Spencerian Script, una versión propia dibujada a mano y adaptada específicamente para la marca desde finales del siglo XIX (en este caso la tipografía es un logotipo, no un alfabeto), la cinta dinámica del logotipo, la forma de la botella contour y un estilo visual reconocible al instante.
Esto no ha impedido la innovación. Al contrario: Coca-Cola, respetando estos activos, continuamente evoluciona su presencia para que siempre permanezca actualizada.
Ha ido ampliando sus variantes de producto y los tipos de envase para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo, ha cambiado campañas, mensajes, territorios creativos para adaptarse a los cambios culturales y sociales, ha ido modificando sus estrategias de medios una y otra vez en función de la eficacia de cada uno de ellos, experimentando con nuevos formatos y canales. Lo que no ha hecho es romper el patrón que permite reconocer la marca sin esfuerzo en cualquier contexto. La decisión no es estética, es estratégica. Ha entendido que proteger sus activos externos no es un acto de conservadurismo creativo, ni es apego al pasado sino una inversión directa en mantener la disponibilidad mental.
Los mejores eslóganes, que suelen cambiar cada vez que llega un nuevo director de marketing, han sido aquellos que reflejan bien la promesa de la marca Coca-Cola: “Refrescar el cuerpo y el espíritu para ver el lado positivo de la vida”. Cuando la marca llegó a España, el eslogan fue al inicio explicando el papel funcional del producto con frases como “Coca-Cola refresca mejor”, luego incorporaron el beneficio emocional con “Una Coca-Cola y una sonrisa” y consiguieron la frase perfecta que resume su promesa con “La chispa de la vida”, un eslogan que se estrenó en España en 1971 y a pesar de no haberse usado más desde 1976, cincuenta años más tarde sigue siendo el más recordado porque ningún otro desde entonces, ha contado mejor lo que significa la marca para sus clientes.
De manera similar ocurre con el eslogan de marcas como Nike o Red Bull. Por mucho que sus CMOs traten de proponer otra frase, “Just do it” y “Red Bull te da alas” posiblemente sean de difícil reemplazo porque no hay manera de contar mejor lo que esas marcas prometen.
La creatividad más valiosa en la construcción de marca no es la que busca empezar de cero cada vez, sino la que explora nuevas formas de expresar la misma idea. Toda marca ha de ir intentando expresar su promesa de una forma creativa hasta conseguir hacerlo de una manera excelente, pero cuando lo consigue, debería protegerla de los intentos innecesarios de cambio de los responsables que lleguen cada poco tiempo a gestionar el marketing.
En resumen, los aspectos externos de la marca no son una pura cuestión de estética y protegerlos no es una cuestión de apego al pasado. Es una decisión estratégica orientada a largo plazo. Las marcas que lo entienden no son las que menos cambian, sino las que saben exactamente qué deben mantener.
La constancia es necesaria y hacer menos, en este sentido, no es una limitación. Es la ventaja. La ventaja de ser reconocible, de ser recordado y de ocupar un lugar claro en el mercado y en la mente del cliente. Ahí es donde la estrategia deja de ser un plan y se convierte en identidad. Y ahí es donde estos aspectos externos demuestran su verdadero valor.
La obligada coherencia no elimina la creatividad. La encauza. Obliga a trabajar dentro de un marco definido y a encontrar nuevas maneras de conectar mientras construye valor a largo plazo, sumando capas sobre un patrón ya aprendido, en lugar de reiniciarlo cada pocos años.
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