Con la definición del público hemos completado las dos primeras fases del proceso. En la primera se trataba de entender el mercado y en la segunda de definir bien el negocio a través del propósito, el modelo de negocio y el público que lo hará posible con sus decisiones y comportamientos.
Ahora abordamos una fase crítica, quizás la más difícil: la estrategia de la marca. Es la que conectará el negocio con nuestras futuras acciones de marketing. Hemos visto muchas veces acciones publicitarias o de marketing brillantes y creativas que consiguen el reconocimiento de la industria y ganan premios en festivales, mientras la marca fracasa en el mercado y el negocio muere. La creatividad sin estrategia es solo decoración, aunque algunos creativos la consideren arte. La estrategia vincula cualquier acción con los resultados del negocio. Esta fase es compleja, pero también es clave, y hacerla bien tiene su recompensa.
Al definir en el capítulo anterior el público que hará posible nuestro negocio, ya podemos ajustar el producto o servicio que ofreceremos y, sobre todo, decidir estratégicamente cuál es la manera en la que se lo plantearemos. De todo lo que podemos decir de él, debemos priorizar lo más importante: aquello que marcará la diferencia y aportará una ventaja competitiva que haga posible el éxito del negocio.
Cuando tomamos decisiones, las personas no distinguimos de forma consciente la parte racional de la emocional (como describimos en los capítulos 2 y 3). Nosotros, sin embargo, como responsables del producto o servicio que proponemos a nuestros clientes, sabemos que es crítico gestionar de manera clara y diferenciada estos dos planos. Las personas no quieren comprar marcas: tienen necesidades objetivas que resolver. Sobre esa necesidad, primero evaluarán las opciones de productos o servicios posibles y, después, ante las alternativas disponibles, decidirán cuál es la marca que eligen para hacerlo.
Primero valoramos el producto o servicio que resuelve la necesidad y luego decidimos la marca del producto que compraremos. En esta segunda parte es donde la marca juega un papel esencial, porque además de garantizar las características vinculadas a la resolución eficaz del problema, influye de forma decisiva en la elección entre opciones muy similares.
Daniel Kahneman, psicólogo considerado uno de los científicos más influyentes del siglo XX en el campo del comportamiento humano, pese a no ser economista, recibió el Premio Nobel de Economía en 2002 al desvelar las claves de la toma de decisiones sobre temas económicos, incluida la compra de productos o servicios. Demostró que las personas no se comportan de manera totalmente racional y explicó cómo los sesgos cognitivos —atajos mentales— nos llevan a simplificar la realidad y actuar de forma parcialmente irracional. Según su teoría, recogida en el libro “Pensar rápido, pensar despacio”, una parte mínima del peso de una decisión de compra está gestionado por el sistema racional y consciente, mientras el mayor peso recae sobre el sistema emocional y subconsciente.
El orden de intervención suele ser el mismo: primero buscamos cómo responder a las necesidades desde el plano racional (el producto o servicio) y después tomamos la decisión apoyados en las motivaciones y deseos del plano emocional (la marca).
Si hablamos con rigor científico, no existe una asignación exacta de funciones a los dos hemisferios cerebrales, aunque durante años se haya usado esa imagen —el izquierdo como sede de la lógica y el derecho como espacio de la emoción y la creatividad—. Es una imagen útil, pero no exacta. La neurociencia ha demostrado que ambos hemisferios trabajan de forma integrada y que las funciones racionales y emocionales no se reparten por lados, sino que operan en redes interconectadas: el sistema límbico gestiona la parte emocional de nuestras decisiones y el sistema ejecutivo (la corteza prefrontal, entre otras áreas) regula la parte racional.
El sistema racional analiza, delibera, evalúa y planifica. Es lento, lógico y analítico, y aunque potente, tiene una capacidad limitada de procesamiento: maneja menos datos a la vez, los procesa de forma secuencial y consume mucha energía cuando trabaja.
El sistema emocional, en cambio, es instintivo y rápido: decide por impulso, maneja una ingente cantidad de información de manera simultánea y consume muy poca energía.
En la práctica, el sistema emocional toma la decisión y el racional la justifica. Por eso vamos a tratar por separado estas dos partes del proceso, para poder realizar una propuesta conjunta al cliente que nos dé una ventaja competitiva frente al resto de opciones. Debemos separar lo que el cliente necesita (beneficio racional) de lo que desea (beneficio emocional).
En este capítulo definiremos el producto en función de las necesidades concretas y racionales del cliente; en el siguiente profundizaremos en las motivaciones que influyen para tomar una decisión favorable a nuestra marca. Las marcas deben, en primera instancia, enfocarse en el problema que resuelven: la necesidad del cliente.
A veces se dice que el marketing crea necesidades inexistentes. No es cierto. Las marcas proponen nuevas maneras de resolver viejos problemas. Es verdad que el ser humano tiene necesidades reales limitadas. Abraham Maslow formuló una de las teorías más conocidas sobre ellas, que definió y jerarquizó en la famosa Pirámide de Maslow: en la base están las más básicas —comer, dormir, tener salud, refugio, aprender, saber, tener pareja, comunicarse con otros—.
Nadie “necesita” un iPhone; necesita comunicarse y utiliza herramientas que le ayuden en esa función básica. Lo ha hecho desde siempre: con el lenguaje, las señales a distancia, las palomas mensajeras, el telégrafo, el código Morse, la comunicación por ondas y el teléfono. Este último ha evolucionado para cumplir mejor su misión de comunicar, añadiendo funcionalidades que resuelven otras necesidades ya existentes: hacer fotografías, almacenar información, consultar el tiempo, compartir documentos, entretenernos, jugar, informarnos… Todas eran necesidades previas, antes separadas y hoy integradas en un mismo dispositivo.
No es, por tanto, que necesitemos un smartphone, sino que queremos resolver necesidades que ya teníamos y ahora podemos atender a la vez con ese dispositivo. Y estamos dispuestos a pagar por disponer de esa herramienta. Steve Jobs lo resumió bien: “La gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras”.
Esta es la lógica de búsqueda de un smartphone. Hasta aquí la marca no interviene: evaluamos el tipo de dispositivo que mejor encaja con lo que necesitamos y sus prestaciones —calidad de la cámara, almacenamiento, tamaño y calidad de pantalla, duración de la batería, facilidad de uso, aplicaciones disponibles, diseño, resistencia…—. Los clientes más conocedores evaluarán también la capacidad del procesador, la memoria, la eficiencia energética, los sensores, los materiales o la seguridad. En esta fase de evaluación del producto, por supuesto, entra el precio como factor relevante: equilibramos lo que podemos pagar con lo que obtenemos a cambio.
Tampoco necesitamos un vehículo 4×4. Cubre la necesidad básica de moverse de un lugar a otro, pero la mayoría de quienes lo compran casi nunca lo usan fuera del asfalto. Si lo miramos racionalmente, un todoterreno tiene desventajas frente a una berlina cuando circula por carretera —que es el 99 % del tiempo—: centro de gravedad más alto, peor aerodinámica, mayor peso y consumo, menor aceleración, suspensión más dura, menor capacidad de frenada y menor confort interior. Sin embargo, otras ventajas percibidas —los beneficios emocionales— nos empujan a comprarlos: sensación de seguridad, estatus, libertad, poder, control, identidad aventurera… Es un buen ejemplo de cómo los factores emocionales dominan sobre los racionales, aunque estos siempre estén presentes.
Hoy, gracias a los mecanismos de vigilancia y regulación que protegen al consumidor, es más difícil la manipulación informativa. Rara vez encontramos “soluciones mágicas” como las antiguas pócimas sin base científica. Los alimentos, los productos de belleza o de salud que se publicitan en canales rigurosos deben demostrar lo que prometen. Sin embargo, con la proliferación de otros canales —sitios digitales y, sobre todo, redes sociales— es habitual volver a ver productos milagro o ventajas absurdas: cables eléctricos chapados en oro, como si eso mejorara el sonido, o aguas sometidas a triple ósmosis inversa, que eliminan los minerales esenciales y resultan poco recomendables para el consumo humano.
Conocer con precisión las necesidades de los clientes potenciales y ordenarlas por importancia es relativamente fácil: basta con preguntar. Hoy disponemos de herramientas de investigación muy eficaces que, mediante encuestas, nos devuelven ese orden de prioridades: lo que la gente valora más en cada momento. Escuchar al cliente es clave en marketing y fundamental para definir la estrategia. La investigación cuantitativa, ya sea en preguntas concretas o abiertas, ofrece respuestas fiables, porque aunque la decisión haya sido emocional, tendemos a racionalizar la compra y a expresar con claridad lo que valoramos.
A veces es el propio consumidor quien descubre utilidades o atributos que no habíamos previsto o no habíamos valorado lo suficiente. Hay ejemplos: el bicarbonato de sodio, lanzado como ingrediente para hornear y convertido en producto de limpieza; el enjuague bucal, pensado como desinfectante quirúrgico; la vaselina, ideada para lubricar maquinaria y convertida en bálsamo para la piel; o Coca-Cola, nacida como tónico medicinal contra la fatiga… y ya sabemos adónde ha llegado.
El caso de Aquarius, una bebida deportiva pensada para situaciones de esfuerzo, muestra cómo el propio consumidor descubrió otras virtudes: pediatras que la recomendaban en casos de gastroenteritis infantil, médicos que la sugerían a personas mayores en verano para evitar la deshidratación o jóvenes que la tomaban tras una borrachera. Su composición isotónica explica estas propiedades: la concentración de iones favorece su paso al organismo a través del tubo digestivo, incluso cuando este está deprimido, evitando la deshidratación. Lo que era ciencia se interpretó como milagro, y el consumo creció exponencialmente sin necesidad de contarlo.
Conviene tener presente que las prioridades del público cambian con el contexto y el tiempo. Lo que hace unos años era decisivo al comprar un coche —por ejemplo, disponer de ABS— hoy ya no lo es, porque todos lo incorporan. En telecomunicaciones, la cobertura fue durante años un factor crítico; hoy prácticamente se ha igualado. Y el precio, que puede escalar o bajar posiciones según el contexto, se convierte en decisivo cuando la economía se ajusta. Hace años el precio de un billete para volar en una compañía aérea en España no era el factor más importante, y aspectos como la puntualidad, la comodidad o sumar puntos en el plan de fidelización se tenían muy en cuenta; cuando llegó la crisis económica, todos estos aspectos descendieron en la lista de prioridades y el precio se colocó en la primera posición, dando ventaja a las aerolíneas low cost. Igualmente sucede con las marcas blancas, que en épocas de crisis aumentan rápidamente su cuota de mercado.
Con el conocimiento de las necesidades reales podemos decidir qué aspectos cubre nuestro producto —los que debemos destacar— y qué aspectos añadir, modificar o mejorar para ser competitivos. El marketing también debe ocuparse de actuar sobre el producto para adaptarlo a los gustos y necesidades cambiantes de los clientes potenciales.
Con el producto ya ajustado a lo que necesita el cliente, pasamos al siguiente paso: definir sus características objetivas principales. Haremos una lista con todas ellas, sabiendo que deben ser objetivas, demostrables, medibles, verificables, tangibles, ciertas y no opinables. Hablamos de todo lo que podríamos incluir en un contrato, un folleto, una web o una plataforma de e-commerce, sabiendo que si no se cumple, el cliente podrá devolverlo y reclamar su dinero. Cualquier característica que no cumpla estos requisitos no debería incluirse en esta fase.
Según el tipo de producto o servicio, las características pueden ser pocas (recomiendo un mínimo de diez) o muchas. Mostrada a alguien que desconozca la marca, esa lista debe darle una idea clara de lo que se ofrece: su utilidad, sus características comparables, la forma de adquirirlo y el precio a pagar por él. Sin añadir nada más, cualquiera que la lea entenderá qué estás ofreciendo.
Con la lista completa iniciamos la estrategia propiamente dicha. Napoleón, y más tarde André Beaufre —general y teórico militar francés—, decían que la estrategia es el arte del sacrificio: renunciar a algo para obtener lo que quieres. La estrategia exige priorizar, y como no podemos conseguirlo todo, tendremos que renunciar temporalmente a contar muchas de las cosas de la lista. Ya hicimos ese ejercicio al elegir un público concreto y no tratar de ser para todos; ahora toca enfocar en una sola característica y ponerla en primera posición.
El atributo objetivo elegido para encabezar la lista debe ser importante para los clientes y coincidir con lo que las investigaciones sitúan arriba. Además de esas prioridades, podemos tener en cuenta todo aquello que suponga una ventaja competitiva frente a otros productos: una novedad que mejore la solución, un envase innovador, un cambio en la formulación o un servicio poco habitual en el mercado. A veces conviene destacar una característica común, pero mejor resuelta en nuestro producto. Si ya está en el mercado, conviene observar lo que el cliente más valora por sus comentarios: aquello que hacemos de manera excelente, que le sorprende o que impulsa la recomendación. Aquí las redes sociales son de enorme utilidad: sin grandes investigaciones, los clientes cuentan lo bueno (y lo malo) de lo que compran. Solo hay que saber y querer escuchar. Es gratis.
Aunque el precio estará siempre en la lista de características, no conviene ponerlo en cabeza, salvo que —como Ryanair— hayas diseñado el producto y el modelo de negocio para ser siempre la opción más barata. En los demás casos, el precio es efímero y poco sostenible: siempre habrá alguien dispuesto a ser más barato, aunque sea como estrategia de entrada. Hay que ser competitivo, sí, pero no convertir el precio en la característica principal.
Muchas marcas hacen bien todo el proceso hasta aquí. El problema es que se quedan en este punto y creen que, con lo realizado hasta el momento, ya pueden salir a competir sin trabajar el siguiente paso: la estrategia de marca, la que añadirá el beneficio emocional a la compra, que —como hemos visto— puede suponer hasta el 90 % del peso de la decisión.
Cuando una marca sale al mercado explicando solo su producto y destacando su característica principal, promete algo objetivo y quizá diferencial… hasta que otro propone algo similar. Ante dos opciones funcionalmente equivalentes, nos comportamos de forma muy racional y, sin componente emocional, el precio se convierte en el factor decisivo. Eso obliga a bajar precios para seguir siendo competitivos. Las reducciones forzadas de precio llevan a recortar costes, a bajar la calidad del producto y más tarde la del servicio; finalmente reducen márgenes. Es el paso inequívoco hacia la muerte del negocio, lo que, como dijimos, ocurre a cuatro de cada cinco marcas antes de cumplir cinco años.
Por tanto, tengamos paciencia. Una vez que hayamos preparado bien lo que trasladaremos a la parte racional del cerebro, pongámonos a trabajar en lo que diremos al lado emocional. O, dicho de forma más poética: después de hablar a la razón, pensemos qué diremos al corazón. Como recordó Pascal, “el corazón tiene razones que la razón no entiende”. Lo veremos en el siguiente capítulo.
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