Soñar está bien, pero es mejor conseguir los sueños. Tener un propósito claro es un buen comienzo para tu marca, pero para hacerlo realidad queda camino por recorrer y necesitamos un modelo de negocio, el esqueleto invisible que sostendrá el cuerpo de tu marca.
Todo proyecto necesita definir desde el inicio un modelo de negocio, el sistema que transforma una idea en valor, que garantice la manera de hacerlo posible y de que sea sostenible en el tiempo. Básicamente el modelo de negocio explica cuatro cosas: lo QUE ofreces (tu producto), a QUIÉN se lo ofreces (tu público), CÓMO lo ofreces (el canal de venta) y la manera de obtener beneficios (cómo lo cobras). En este capítulo sobre el modelo de negocio vamos a centrarnos en los dos últimos: el canal por el que entregarás tu producto o servicio a los clientes y el modelo que te permite cobrarlo para obtener beneficios. Las dos primeras partes, el producto y el público, aunque ya tengamos una idea sobre ellas, las trabajaremos de manera separada en este programa más adelante.
En el clásico esquema de las 4 P’s del marketing (Producto, Precio, Distribución (Place) y Promoción) formulado hace 60 años por Jerome McCarthy, profesor de la Universidad de Michigan y popularizado por Philip Kotler años después, la 2ª y la 3ª, Precio y Plaza, hacen referencia precisamente al coste del producto y al canal por el que se entrega. Hoy esta clasificación ha sido sustituida por variantes como las 4 C’s de Lauterborn (Customer, Cost, Convenience, Communication), las 7 P’s, las 4 E’s, el modelo SIVA, el modelo SAVE… Pero no nos liemos. Es todo mucho más simple.
Definir un modelo de negocio es describir cómo te dirigirás hacia tu propósito a la vez que generas recursos que hacen posible el crecimiento de manera sostenible.
El mismo propósito puede elegir modelos de negocio diferentes para llevarse a cabo. Por ejemplo, si nuestro deseo es “que las personas disfruten de buenos alimentos”, tenemos un propósito que dispone de un amplio abanico de posibilidades: podríamos abrir un restaurante de menú asequible para trabajadores, adquirir una franquicia de McDonalds, montar un comedor social para gente sin recursos, crear una empresa de catering para eventos o empresas, montar un restaurante de alta cocina que aspire a conseguir una estrella Michelin, fabricar productos de alimentación… todos atienden al mismo propósito, pero tienen modelos de negocio muy diferentes, pues los tipos de gastos y las fuentes de ingresos que manejan no tienen nada que ver entre sí.
Cualquier empresa, organización, país, familia o persona necesita un modelo de negocio que prevea de dónde vienen los ingresos y cómo se administran los gastos para obtener un saldo positivo, es decir, contar siempre más ingresos que gastos y obtener beneficios que permitan ir creciendo y aseguren la viabilidad del proyecto. Cuando en el capítulo anterior trabajábamos en la definición del propósito, insistimos en dejar en segundo plano en ese momento los objetivos económicos y financieros. Ahora, en este paso, el dinero tiene que ocupar un lugar principal.
Para alguien con mucho dinero y recursos casi infinitos disponibles para desarrollar un proyecto sin necesidad de ingresos, tener un modelo no es su prioridad. Bill Gates no necesita un modelo de negocio para poner en marcha proyectos de investigación sobre la salud, desarrollo de energías renovables o el cambio climático. Con más de 100.000 millones de dólares en sus arcas tan solo tiene que administrar bien el dinero para conseguirlo, pero no es tu caso. Para el resto de la humanidad, si quieres poner en marcha un negocio, desde el inicio necesitas una inversión para empezar y mantenerlo a flote en los comienzos, e inmediatamente será necesario generar los ingresos que nos permitan continuar.
La manera de cobrar el producto y servicio para hacer el negocio posible y sostenible no es una decisión puramente financiera, es casi filosófica, pues también va a determinar la manera en que eliges relacionarte con tus clientes. Entre los clientes, hay quien quiere comprar y desentenderse tras la transacción, otros querrán acceder solo cuando les interese o tengan la necesidad y otros querrán unirse a una comunidad y crear una relación estable. Poseer algo en propiedad, acceder para usarlo o pertenecer a un grupo de usuarios son diferentes opciones para ellos.
La mayoría de los negocios sigue el camino clásico: la venta directa. El cliente paga, recibe el producto y la relación termina ahí. Funciona y haces caja rápida, pero es frágil: cada día necesitas la captación de nuevos clientes y hacer promoción constante de tu producto con acciones de comunicación. Confías en que la satisfacción provocada por lo que entregas haga repetir la compra al mismo cliente o vaya generando el boca a boca que te traiga otros nuevos. Si llegaras a conseguir dar mucho valor a tu marca, cosa que hacen muy pocas entre las millones de marcas existentes, podrías pasar a vender su utilización bajo el modelo de franquicia, como McDonald's, o cobrar royalties por permitir el uso de tu marca, como Disney o la NBA, con el inconveniente de tener obligatoriamente que pagar a una legión de abogados que eviten que los piratas la utilicen sin pagarte.
Otras marcas optan por el modelo de suscripción, una especie de pacto de confianza continua. Netflix, Spotify, tu gimnasio, las impresoras HP o las cápsulas de Nespresso no te venden una cosa, te ofrecen continuidad, comodidad y la sensación de formar parte de algo. El reto aquí es retenerte. Los productores de software ya no venden licencias perpetuas y pasan al modelo SaaS (Software as a Service) por el que pagas una suscripción que garantiza la actualización inmediata. Ya no “compras” el paquete de Microsoft Office, sino que pagas mensualmente la suscripción de la licencia para poder usar Word, Excel o PowerPoint. Es un sistema que garantiza ingresos estables y previsibles y el objetivo será siempre ir sumando suscriptores y evitar el abandono.
Hay un modelo mixto o híbrido que combina venta y suscripción, como Tesla, que vende coches, pero también conectividad y el pago por las actualizaciones de software.
En un punto intermedio están las marcas que cobran solo cuando usas sus productos o servicios. No se paga por tener, sino por disfrutar, acceder o aprovechar. En este modelo, la fiabilidad y la satisfacción continua es la clave. Los servicios de movilidad con vehículos (Uber, Free2move, Dott…) o los servicios de consultoría digital o legal (Legálitas), las empresas de almacenamiento en la nube (AWS), las compañías de electricidad o incluso los motores de avión que Rolls-Royce ahora no vende sino que instala en los aviones bajo su sistema “Power by the hour” donde el propietario del avión no es dueño del motor, sino que paga por utilizarlo por horas, son los que mantienen el negocio, quizás con más dificultad para prever ingresos a largo plazo.
El mundo digital añadió otra opción: el modelo freemium, que te deja probar el valor aportado antes de pagar por él. El producto gratuito es la puerta de entrada; la experiencia completa, la recompensa. En Spotify o Dropbox puedes usar gratuitamente una versión básica y pagas por tener mejoras, eliminar límites de uso o por quitar la molestia de la publicidad. Es un buen sistema que facilita la captación pero tiene el reto de convencer a los clientes de que el pago merece la pena y hacerles saltar esa frontera entre lo gratuito y lo valioso.
Se puede vivir de las comisiones obtenidas por la intermediación: Booking o Airbnb no poseen ni hoteles ni casas; ganan por conectar oferta y demanda.
En este sistema, el producto real es la capacidad de facilitar la operación basada en la confianza entre desconocidos. Wallapop, Glovo, Amazon… dependen del volumen de servicios contratados, tienen un bajo margen por operación pero un potencial enorme de crecimiento inmenso si lo hacen muy bien.
En las plataformas sociales los ingresos proceden de la publicidad o patrocinio. Facebook y YouTube ofrecen servicios gratuitos y cobran a los anunciantes por disponer de tu atención. Su negocio eres tú, y tu tiempo es la moneda más deseada de este siglo. Si utilizas estas plataformas para ganar dinero creando contenidos que difundes a través de ellas, tu beneficio vendrá de la parte que te corresponda por la publicidad insertada en tu vídeo o pódcast, pero dependes del volumen de visitas generadas y más te vale que sean muchas, pues la parte que te corresponde suele ser menos del 50 % de lo que las plataformas cobran a los anunciantes, apenas 0’01 euros por cada visualización de cada persona.
Puedes también acudir a ponerte en manos de influencers, blogueros o webs de compradores. Es el llamado marketing de afiliación, donde pagas a un tercero por cada comprador que te envíen estos desde sus correspondientes sitios en internet. Es fácil de implementar, pero dependes de terceros, de su capacidad y de darles los argumentos convincentes capaces de convencer al público.
Hay formas de comenzar un negocio poniéndose en manos de inversores convencidos de la bondad de la propuesta de negocio que vas a realizar, dispuestos a adelantar dinero en plataformas de crowdfunding como Kickstarter o Verkami. Dependes de la confianza que generes a cambio del compromiso de cumplir con los plazos y las calidades de lo prometido.
Si quieres ofrecer primero el producto o servicio y luego reclamar el dinero del usuario pero dejando la cantidad a su criterio, puedes recurrir a donaciones, aceptando la generosa “voluntad” del cliente como hacen plataformas como Patreon o Wikipedia. En este modelo los ingresos son imprevisibles, así que más vale que tengas costes muy bajos o forma de aguantar mucho tiempo sin ingresos.
En el fondo, no se trata solo del dinero a cobrar para generar beneficios. Se trata de diseñar un sistema de intercambio de valor que tenga sentido para ambos: para quien ofrece y para quien recibe. En realidad, es el corazón y el sentido de cualquier negocio: crear valor, compartirlo y hacerlo circular para que la rueda no deje de girar.
Una vez resuelto de la manera que elijas el modelo económico, tienes que decidir el canal que vas a utilizar para la entrega de tu oferta, el punto de encuentro con tus clientes. Hasta la llegada de internet las opciones consistían en establecer el punto de venta físico, la tienda, oficina o establecimiento comercial, modelo que todavía hoy mantiene la ventaja de que el cliente puede ver, tocar y probar el producto, y tener una experiencia directa con interacción humana. La presencia física genera más confianza para muchas personas, si bien es verdad que lograr estar en los lugares requiere una estructura de comerciales, agentes o representantes que añaden una gran complejidad.
Para evitar esto, antes de la llegada de internet, fueron populares las compras por correo desde un catálogo con entrega a domicilio, sistema precursor de lo que hoy es el comercio electrónico. Durante setenta años Ikea enviaba su catálogo por correo postal a más de 200 millones de clientes en 50 países, una inmensa operación de la que obtenía un gran porcentaje de sus ventas. En 2021 dejó de publicarlo y lo sustituyó por una versión digital en su web y en su app, mucho más fácil de actualizar y por supuesto más barata de producir.
Las opciones que iban más allá de la hoy casi desaparecida venta puerta a puerta pasan por tener tienda propia, donde eres el dueño o tienes alquilado el local de venta, con todo lo que implica de inversión y complicación en la gestión de logística y personal. Con una marca ya consolidada puedes optar por la franquicia, donde un tercero opera el negocio bajo tu marca con la supervisión del cumplimiento de estrictas normas. En ambos casos la ventaja es controlar directamente la experiencia del cliente y personalizar el trato que quieres otorgarle, además de disponer de la sensibilidad de saber de manera directa lo que los clientes opinan de tus productos.
Si optas por vender en comercios que no pertenecen a tu marca como grandes superficies, tiendas multimarca o pequeños comercios, simplificas mucho el negocio pero pierdes el contacto directo y por tanto el feedback del cliente.
Hay otras muchas opciones: tiendas efímeras (pop-up store) que por un tiempo limitado venden los productos o son utilizados para promoción de la marca. La presencia en ferias, mercados temporales o eventos, a través de un espacio, quiosco o food truck, una opción no definitiva que te permite probar sin excesivos costes y medir el éxito de lo que ofreces. Canales que no requieren presencia física como el vending que tienen la ventaja del bajo coste. También puedes reducir la complejidad y disponer de mucho tráfico de potenciales compradores alquilando un córner o espacio dentro de otro espacio comercial más grande.
Con el mundo digital se han abierto infinidad de alternativas que facilitan la operativa, disminuyen los costes hasta lo más ínfimo y abren puertas a clientes que pueden estar a muchos kilómetros de ti. Hoy basta una simple web o app que cuente con una herramienta sencilla de e-commerce para vender directamente sin más complicaciones y costes bajísimos. La creación de una web y la instalación de un sistema de venta como Shopify te permite empezar con una inversión asequible. Es cierto que tendrás que conectar por tu cuenta con los potenciales clientes promocionando tu web a través de las diferentes herramientas de comunicación que veremos más adelante.
Si quieres ahorrarte el laborioso trabajo de conseguir la visibilidad del suficiente número de personas, puedes ir directamente a los mercados digitales donde ya hay millones de clientes buscando productos como el tuyo, los llamados marketplaces (Amazon, AliExpress, eBay…). Aunque tengas la impresión de que vas directamente a un lugar donde hay millones de compradores, has de tener en cuenta que entras en una megatienda donde una media de 350 millones de productos compiten por vender al mismo tiempo, según Capital One Shopping, y donde hay varios cientos de productos muy parecidos al tuyo que están intentando convencer en ese instante al mismo comprador.
Con Amazon como canal de venta, lo que te ahorras en lograr la visibilidad de tu propio comercio lo tendrás que gastar en cantidades nada despreciables dentro del ecosistema publicitario de Amazon, bien para que te posicione en primer lugar cuando alguien busque un producto parecido al tuyo, te destaque a través del patrocinio (Sponsored Product), tengas publicidad en la propia plataforma (Sponsored Display), fuera de ella (Amazon DSP y Amazon Attribution), hacer que miles de compradores te puntúen con estrellas contratando a revisores verificados (Amazon Vine) o reduciendo el precio para ser competitivo a través de descuentos relámpago (Lightning Deals), descuentos por cupón (Amazon Coupons) o promociones por volumen. Todo ello requiere un gasto a tales niveles, que corres el riesgo de hacer desaparecer tus márgenes comerciales y convertir en inviable tu negocio.
Otra opción muy extendida es la venta a través de redes sociales, convertidas actualmente en escaparates interactivos que permiten las compras sin salir de la propia plataforma (Instagram Shopping, Facebook Shops, TikTok Shop, Pinterest Shopping…) o insertando, previo pago, botones de compra que redirigen a quienes ven las publicaciones directamente a tu e-commerce.
Existen versiones con formatos que mezclan entretenimiento y venta en tiempo real durante las transmisiones en directo en las plataformas (Instagram Live, TikTok Live o YouTube Live) en eventos especiales protagonizados por influencers pagados por las marcas.
No he pretendido ser exhaustivo en las posibilidades, y seguro que puedes encontrar o conoces otras muchas opciones además de las nombradas aquí. Tan solo quiero señalarte que no existe una fórmula perfecta y aunque económicamente algunas puedan parecer muy rentables, siempre hay que poner en valor el contacto directo con los clientes. Marcas como PcComponentes, líder en ventas a través de e-commerce en España, comenzó a abrir tiendas físicas en España para poder atender a los clientes que valoraban tener un sitio donde pudieran consultar con personas cualquier duda. Actualmente tiene tres abiertas en España que funcionan como centro de asesoramiento tecnológico personalizado, servicio posventa y punto de recogida, siendo un sistema de fidelización importante aunque no tengan una facturación relevante en el total de su negocio.
Apple no necesitaba en absoluto invertir en tiendas propias cuando en 2001 lo hizo por primera vez en Virginia y California, pues el coste de instalación y mantenimiento de dichas tiendas no justificaba el coste. Sin embargo, a largo plazo ha demostrado el éxito de su estrategia, pues las tiendas, además de punto de venta de sus productos, son lugares donde el cliente puede vivir la experiencia de usar y tocar todos los productos de la marca, así como contar con un lugar donde poder consultar dudas, resolver problemas técnicos o recibir asistencia especializada (Genius Bar) y recibir cursos de formación gratuita con talleres sobre las aplicaciones de la marca (Today at Apple).
Tampoco puedes dejar de tener en cuenta que cuando acudes a plataformas digitales o marketplaces, estás entregando todos los datos de tus productos y de tus clientes a estas empresas, que luego los utilizarán para vendérselos a otras empresas. Nike vendía en Amazon sus productos para entre otras cosas, tratar de controlar las falsificaciones, pero en 2019 dejó de hacerlo, precisamente para no perder el control sobre la experiencia de compra de los usuarios con la marca y mantener como propia la información y los datos de los clientes. Actualmente dispone de su propio ecosistema de venta online y tiendas físicas especializadas, porque en palabras de su CEO John Donahoe, su futuro pasa por “construir relaciones directas, digitales y duraderas con sus clientes”. Tras este cambio estratégico, las ventas digitales de Nike crecieron un 80 % en dos años, aumentó su margen y hoy representan más del 40 % de sus ventas totales.
El modelo de negocio es un punto crítico en el proceso que estamos desarrollando. La transacción económica entre marca y cliente es muy importante y delicada para ambas partes. Ya veremos más adelante que podemos caer en la tentación de que nuestra ventaja diferencial sea tener la mejor oferta económica y ser el más barato. Eso es algo que no puede ser sostenible, a no ser que diseñes un modelo de negocio en el que toda la operativa y estructura de costes de tu negocio te lo permitan, como en el ejemplo que ya citamos de Ryanair, una excepción diseñada para ser capaz de mantener siempre la ventaja del precio.
Los modelos de negocio han de adaptarse en cada momento, incluso variar si las condiciones o el contexto cambia. Hay negocios que han variado cosas tan importantes como el producto principal que vendían, como IBM, que tras 100 años fabricando y vendiendo ordenadores se deshizo de la división y la vendió a Lenovo, pero mantuvo su propósito de “Aplicar la inteligencia, la razón y la ciencia para mejorar los negocios, la sociedad y la condición humana” enfocándose en soluciones inteligentes para resolver problemas complejos en la economía, la industria y la sociedad a través de la consultoría estratégica para la transformación digital de empresas y gobiernos, mediante tecnologías avanzadas como la IA, blockchain, ciberseguridad…
Otras veces el cambio de modelo de negocio pasa por reinventar el sistema de cobro de los servicios. La prensa escrita, en general, define sus modelos de negocio por el propósito de facilitar información fiable y de calidad, no de vender periódicos. Cuando el mundo digital y la pérdida de ingresos por la compra del ejemplar y de la publicidad contratada, provocado por el avance de lo digital y el declive de la venta de papel, los periódicos han desarrollado diferentes maneras de mantener el propósito pero con distintas fórmulas de cobro.
Tres de los más importantes diarios del mundo, The Washington Post, The Guardian y The New York Times, optaron por sistemas diferentes para obtener los ingresos a cambio de su información: The Washington Post, que fue comprado por Jeff Bezos, propietario de Amazon, después de incorporar la tecnología más avanzada pasó al modelo de suscripción, pero con resultados fluctuantes y con pérdidas recientes. The Guardian optó por mantener el acceso gratuito con un sistema de donaciones y membresía voluntarias para mantener la independencia y libertad, coherente con su propósito y consiguiendo un modelo financieramente viable. El último, The New York Times apostó por el muro de pago digital desde 2011, dejó de depender de la publicidad y centró sus ingresos a través de la suscripción directa, invirtiendo en contenidos multimedia de calidad, podcast, newsletters… Sus resultados son los mejores de los tres, cerrando 2024 con más de 11,4 millones de suscriptores que generan más de 1.254 millones de dólares de ingresos anuales y han garantizado una rentabilidad sólida y sostenida.
Para ver el efecto contrario consecuencia de no saber cambiar a tiempo el modelo de negocio, que se convierte en una trampa en la que el negocio se ha visto atrapado, tenemos casos como el de Kodak, que habiendo sido el inventor de la fotografía digital, no supo trasladar sus ingresos desde la venta de película y papel fotográfico, perdiendo la oportunidad de seguir liderando el sector de la fotografía. Blockbuster tampoco supo adaptar su modelo de negocio, basado en el alquiler de películas de vídeo a través de su red de videoclubs. Incluso descartó la posibilidad de comprar una recién creada empresa llamada Netflix por 50 millones de dólares, perdiendo la oportunidad de seguir dominando el sector,. Todo porque no creía que el vídeo en streaming llegara a ser posible.
En definitiva, mientras el propósito, si está bien definido debería permanecer estable durante muchos años, el modelo de negocio, en cambio, es algo que obligatoriamente hay que revisar, adaptar al contexto y a la evolución del mercado
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